金融海嘯導致的全球經濟衰退把成本控制推至前所未有的高度。CFO們開始為削減成本殫精竭慮。但實際上，無論經濟景氣與否都應該控制成本。而控制成本不僅僅是一種技術，更是一種藝術。
文/Jon Weber 咼毅
無論經濟環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報更高的業(yè)務中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)，根據(jù)我們的經驗，即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復雜的業(yè)務和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制卻極富挑戰(zhàn)。
企業(yè)在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結果得不償失。反之，管理者應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。
在本文中，我們將首先討論企業(yè)在削減成本的過程中通常會碰到的一些陷阱，隨后介紹一種削減成本的方法論。此外，盡管企業(yè)內部的溝通程序在削減成本過程中也十分重要，限于篇幅，本文將不詳述實施細節(jié)。
成本削減中的陷阱
許多資深的企業(yè)管理者都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中存在的“贅肉”，然而全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風險的賭博。即使是那些最富經驗的成本控制高手也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實則重要的開支，導致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。我們將其稱之為成本削減中的“四大陷阱”。
第一種陷阱——急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標（例如季報或年報）的需要而采取的短期行為。為了使投資者滿意， CEO和CFO會要求部門經理削減成本以實現(xiàn)利潤指標。雖然這的確能在短期內降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。
對于企業(yè)而言，在較短的一段時間內削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓這樣的開支往往會首當其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經營業(yè)績將受到影響。結果企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復到以往的水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復過程中，可能不會對企業(yè)產生實質性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導致其他無法挽回的后果，所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。
第二種陷阱——墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風險，需時較久或者在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工都習慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程，他們甚至能說服自己（和任何其他人）——當前的工作流程是惟一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉而削減別處的開支。
例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官堅持門店審計應當每月進行，他認為這樣才能控制庫存失竊的情況。我們通過對這家連鎖店的經營進行研究，提出了一項可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計劃：將審計周期從30天延長至90天，同時對失竊風險最高的門店增加審計頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明，許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結果放棄了明顯唾手可得的機會。
第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學習其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費體驗并且損害股東價值。
某快餐連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示這家企業(yè)用于門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務于外送訂單。據(jù)此企業(yè)最初的成本控制計劃中包括了裁減為顧客服務的人力投入。但是更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營業(yè)收入來源于外送訂單，而服務的速度和準確性是這類顧客挑選該快餐店最重要的標準之一。比同行更好的服務速度與準確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務于開車外帶顧客的人力，導致服務速度和質量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值同樣重要。
第四種陷阱——坐井觀天：即狹隘的視野。有時管理者過于關注自己的業(yè)務領域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作，以減少重復投入。某些業(yè)務可能包含一些管理者不太了解的領域，這使他們甚至都不敢淺嘗，比如我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走其他彎路也不愿對IT系統(tǒng)進行實質性的改進，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(tǒng)(POS)。
戰(zhàn)略成本控制
想要發(fā)現(xiàn)并削減數(shù)千萬元的多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要采取從戰(zhàn)略角度出發(fā)的方法，以確保我們基于嚴謹?shù)氖聦嵍莾H憑感情或直覺作出判斷。L.E.K. 用這種方法成功幫助了數(shù)十家企業(yè)。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關注那些膚淺易得的短期收益，轉而仔細分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護和強化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。
我們的方法論（見圖1）包括四個步驟：（1）進行成本診斷，找出研究重點；（2）深入分析，鑒別降低成本的機會；（3）找出解決方案；（4）優(yōu)選最佳方案。
進行成本診斷，找出研究重點
第一步分析，是收集有關成本的事實數(shù)據(jù)，以此為基礎對后續(xù)階段評估的重點進行假設。要做好這一點需要管理者對企業(yè)的組織和成本結構有清晰的認識。雖然內部財務報表是分析的基礎，但是這些報表并不一定能真實反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項成本進行細分和重新歸類。特別是當共有成本沒有被分攤到各業(yè)務部門，而只是隨意或按照已過時的財務準則分攤；或是按照不合理的企業(yè)內部價格支付時。例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴張、遷址或裝修而產生大量費用，當這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分攤方法就無法反映出費用增加的真正源頭。要恰當?shù)姆謹倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。
有些時候企業(yè)的共有成本根本沒有被分攤到經營活動中去。IT、人事和財務等費用如果不被分攤到相應的部門或者項目上，這些費用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分攤成本，就要使用能更精確的反映各項開支用途的指標將其歸類。例如，全時員工數(shù)（FTE）可能是分攤某些人力成本的合適指標，而企業(yè)內部維護請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標。
管理者不但要對企業(yè)當前的成本結構有所認識，還要了解成本變化的趨勢。只有掌握了這種趨勢，才能更準確的分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本——按部門、按職能、甚至按地域（例如集團總部、廠區(qū)和門店）。在進一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉換為具體指標進行標準化評估（例如，單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等）。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經急劇上升的事實。L.E.K. 的許多客戶都對分析結果感到十分意外，一些被認為績效最佳的部門可能并不如他們想像中運營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領域，成本可能非?？捎^并在快速增長。
企業(yè)管理者通過研究分析企業(yè)的“經營杠桿”所在，可以更清楚地了解成本削減的機會。當企業(yè)在增加某項成本投入并得到了更大的邊際收益時，這項投入就實現(xiàn)了經營杠桿。判別何處存在經營杠桿對挖掘出不必要的成本至關重要。的確有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經營杠桿也會為負值。關鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預期，一旦無法實現(xiàn)預期的回報時就要當機立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結構要同時從歷史經驗和未來趨勢（基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關財務預測）兩個角度看，從而得知是否存在經營杠桿，何時才能實現(xiàn)。管理者應確保成熟的業(yè)務能帶來更大的杠桿回報，這樣就保證了對成長期業(yè)務或者職能的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，目前負杠桿的業(yè)務也應在將來產生正的回報。
以上述的分析為基礎，企業(yè)可以選擇最值得進一步深入分析的領域。值得注意的一點是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機會。這樣費時太多，并且容易失去方向。管理者應該對最有可能降低成本的項目提出一些有根據(jù)的假設，使下一步尋找成本削減機會的分析能更深入和有針對性。
深入分析，鑒別降低成本的機會
一旦管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致，我們就可以開始徹底地分析了。深入了解各個重點部分中的“成本驅動－價值創(chuàng)造”關系至關重要。是哪些因素在驅動成本變化，它們又創(chuàng)造了什么價值？例如，某家餐飲連鎖企業(yè)的原料成本（COGS）受銷量、產品銷售結構、采購合同以及所售食品飲料質量的影響。相應地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數(shù)量、工序的復雜程度等等可能是更重要的成本驅動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅動－價值創(chuàng)造”之間的關系。
在此基礎上，管理者可以選取一些指標進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。采用不同的研究方案可以達到不同的研究目的。可供參考的目標可以是競爭對手，企業(yè)內部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標也千差萬別：如最佳運營流程、組織架構或成本負擔等等。
如前文所述，正確選取參考標準并不容易。選取過多同行作參考目標會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關性差，因為所選取的參照企業(yè)與目標企業(yè)可能在業(yè)務上有本質區(qū)別；選取的樣本太少又可能導致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結論。管理者們必須選擇最合適的研究方法，比較研究的確非常有效，但是運用不當反而會得出錯誤結論。
要正確地進行比較研究非常困難，并且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準確的相關信息，然后將一手調查的信息與二手資料相結合。要進一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉化為有用的信息是一項兼具科學及藝術性的工作，這要求分析者有很強的財務建模、假設驗證和數(shù)據(jù)理解能力。
有了內部和外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目及其相應的財務影響。
找出解決方案
根據(jù)我們的過往經驗，在這一階段管理者往往已經發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減。我們在這一階段應開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。例如，為了降低全球各分支機構日益增長的培訓費用，可以考慮引入電子課程；又如，可以將IT支持的職能外包，以降低成本、提高服務質量和員工效率。這些方案的產生建立在前兩階段研究的基礎上，可以由企業(yè)內部討論制訂，也可以從外部尋求幫助。
對于每項可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應當明確如何進行削減。而且他們還需要具體說明如何在業(yè)務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應了解要保證原有業(yè)績不致出現(xiàn)滑坡應當保留哪些資源。當然并不是列出的所有備選方案都會得到實施。最后一階段的分析，就是要決定應當實施哪些方案。
優(yōu)選最佳方案
并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應當將這些方案按重要性進行優(yōu)選。
成本削減有時十分復雜?；仡櫼幌挛覀冎疤岬降牟惋嬤B鎖企業(yè)削減原料成本的案例，有些改進的利益顯而易見：如減少上游供應商的數(shù)量可以提高采購規(guī)模，從而得到對企業(yè)更有利的食物飲料采購合同；另一些改進的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費者調查或者試點研究的經營結果等。方案優(yōu)選是一項復雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計劃（見表1）。
以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業(yè)務及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關重要（見表2）。
按照上述指標評估備選方案后，我們就可以對方案進行綜合排序。很自然，管理者內部常常會對每個因素的權重有不同看法。因此也就沒有一個放之四海而皆準的排序公式。優(yōu)選方案應該是一個健康的、反復討論的過程。
某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。
削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此企業(yè)應把成本控制視為長期的而非階段性的任務。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以我們要審慎地對待成本削減問題。
要恰當?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區(qū)分出各項支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風險。而運用經過驗證的標準評估成本削減方案更有利于管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。
無論我們的目的是提高營業(yè)利潤以創(chuàng)造價值，還是為戰(zhàn)略發(fā)展提供資金，成本削減都是不可忽視的有效手段。運用我們在本文中所介紹的方法論，成本削減將會是一個現(xiàn)實且可行的戰(zhàn)略選擇。
（Jon Weber為L.E.K.咨詢波士頓分公司副總裁，咼毅為L.E.K.咨詢上海分公司咨詢顧問）
地理位置、溝通便利、專業(yè)、誠信、高效的人才，與國際接軌的法律法規(guī)以及財務報告體系或許將令香港保持內地公司海外上市首選地的地位，但無論怎樣，企業(yè)首要的還是“做好準備”。
