摘 要:吉林鐵路分局針對多經(jīng)直屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制存在的種種弊端,實(shí)行財(cái)務(wù)委派制,財(cái)會人員通過競爭上崗,實(shí)行集中管理,以及建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度等措施,達(dá)到調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),形成規(guī)模經(jīng)營,降低投資風(fēng)險(xiǎn),提高財(cái)會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)等效果。
關(guān)鍵詞:多種經(jīng)營;企業(yè);財(cái)務(wù)管理;體制;財(cái)務(wù)委派制
隨著鐵路企業(yè)改革的逐步深入,要求企業(yè)的管理走上規(guī)范的軌道,不斷完善企業(yè)的管理機(jī)制,規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為。吉林鐵路分局針對多經(jīng)直屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制上的弊端,積極探索全新的財(cái)務(wù)管理模式,借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),在多經(jīng)直屬企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)委派制,并在實(shí)踐中不斷完善和規(guī)范,取得了良好效果。
1 多經(jīng)直屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制存在的弊端
(1)企業(yè)數(shù)量多規(guī)模小,財(cái)務(wù)監(jiān)控職能弱化。1996年,吉林鐵路分局多經(jīng)系統(tǒng)有53個直屬企業(yè),數(shù)量多規(guī)模小,每個單位財(cái)務(wù)人員至少2人以上,且無文憑、無證書、無聘令的財(cái)務(wù)人員約占1 2。同時,企業(yè)間經(jīng)營項(xiàng)目交叉,彼此相互競爭。由于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)低,致使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能弱化,對支出無法實(shí)施有效控制?！ ?br />
(2)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營,財(cái)務(wù)成本過于龐大。由于企業(yè)規(guī)模小、資金分散,經(jīng)營靠貸款,1997年底僅直屬企業(yè)就貸款1 2億元,最高年份需付近1000萬元的貸款利息,致使很多企業(yè)難以盈利。由于財(cái)務(wù)成本支出大,效益低,部分企業(yè)處于維持狀態(tài)。
(3)財(cái)務(wù)制度不健全,管理難以到位。由于財(cái)務(wù)制度不健全,監(jiān)督機(jī)制薄弱,使直屬公司的財(cái)務(wù)工作大多跟著經(jīng)理意志走。再加上對新項(xiàng)目缺乏深入實(shí)際的調(diào)查論證,草率決策,往往造成企業(yè)投資失誤,資金無法收回。且存在對外投資、借款、擔(dān)保不按要求上報(bào)審批,不經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子研究,以及存在對各種費(fèi)用(如招待費(fèi)、汽車費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊費(fèi))的亂支、亂列、超支和違規(guī)變通(企業(yè)隨便買手機(jī)、以變通方式買房子、買小汽車)等現(xiàn)象,造成了財(cái)務(wù)管理的混亂局面。
(4)應(yīng)付檢查多,牽扯精力大。多經(jīng)企業(yè)每年都要接受工商、稅務(wù)、物價(jià)、中企處、勞動局,以及其他一些部門的執(zhí)法檢查,有時一天幾家同時檢查,少則3～5天,多則半個月,上上下下都要應(yīng)酬,接待費(fèi)用支出必然隨之增大。
2 財(cái)務(wù)委派制的實(shí)施與操作
財(cái)務(wù)委派制,就是按照鐵道部財(cái)務(wù)人員委派制試行辦法的要求,借鑒西方會計(jì)公司制度的一些先進(jìn)管理辦法,結(jié)合吉林鐵路分局實(shí)際而創(chuàng)立的一種財(cái)務(wù)管理模式。其特點(diǎn)是使財(cái)務(wù)人員自身的利益同所服務(wù)的單位分離,從而站在客觀、公正的立場開展財(cái)務(wù)核算,實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。
2.1 集中人員,合署辦公
(1) 競爭上崗。經(jīng)“多元經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心”(以下簡稱“中心”)人勞部測定,財(cái)務(wù)崗位定員為19人。通過考試與考核相結(jié)合的方式,擇優(yōu)選用19名素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精的財(cái)務(wù)人員調(diào)入“中心”計(jì)財(cái)部,并委派到各公司任財(cái)務(wù)主管、會計(jì)、出納員,實(shí)行財(cái)務(wù)全員委派制。通過競爭上崗減少了131名財(cái)務(wù)人員。對沒能競爭到崗位的富余人員采取了轉(zhuǎn)崗、分流、協(xié)議離崗、停薪留職等方式妥善進(jìn)行安置,實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
(2)集中管理。將分散在各直屬企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集中在“中心”管理,按現(xiàn)代企業(yè)管理方式,所有財(cái)務(wù)人員全部集中辦公。實(shí)行一職多能,一人多戶
2.2 建立制度,規(guī)范操作
(1)建立與財(cái)務(wù)委派制相適應(yīng)的人事管理、分配制度。財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、福利、工資、獎金都與公司機(jī)關(guān)一致,克服過去堅(jiān)持財(cái)務(wù)原則的財(cái)務(wù)人員,個人利益受到影響的弊端,為財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)法創(chuàng)造了條件。為防止委派人員同所在公司形成新的利益關(guān)系,影響財(cái)務(wù)執(zhí)法,同時制定了財(cái)務(wù)人員輪崗制度,每2年輪換1次,半年考試考核1次,實(shí)行末位淘汰的機(jī)制。
(2)建立《吉林鐵路分局多經(jīng)直屬公司財(cái)務(wù)人員委派制管理辦法》。明確規(guī)定財(cái)務(wù)人員應(yīng)對“中心”負(fù)責(zé),又制定了企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的崗位責(zé)任和職能范圍。解決了服務(wù)經(jīng)營與財(cái)務(wù)監(jiān)控相統(tǒng)一問題。
(3)建立了資金籌集和內(nèi)部融資辦法。為解決直屬公司短期經(jīng)營資金不足,由“中心”計(jì)財(cái)部根據(jù)需要在各直屬企業(yè)間調(diào)集資金,經(jīng)“中心”經(jīng)理辦公會議審批調(diào)劑。直屬公司貸款展期需“中心”提供擔(dān)保的,必須經(jīng)“中心”經(jīng)理辦公會議批準(zhǔn)后方可辦理。
(4)建立了“三重一大”決策程序標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)定對重大投資(50萬元及以上)、重大事項(xiàng)、重要人事任免、大額資金(100萬元及以上)使用等“三重一大”問題,必須按程序經(jīng)“中心”領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論、決策,實(shí)行決策失誤責(zé)任追究制度。“三重一大”事項(xiàng)上會前,必須由專業(yè)部門提出市場調(diào)研、可行性論證報(bào)告。自實(shí)行“三重一大”決策程序以來,有效降低了經(jīng)營投資風(fēng)險(xiǎn),減少了決策失誤。
2.3 企業(yè)重組,理順關(guān)系
依據(jù)鐵道部、鐵路局關(guān)于推進(jìn)“三分開”工作和建立多元經(jīng)營新格局的要求,結(jié)合實(shí)行財(cái)務(wù)委派制,整頓企業(yè),調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),建立有限責(zé)任制度。分局采取同類合并、優(yōu)勢互補(bǔ)、無效解體、靠掛剝離的辦法,合并27個企業(yè),撤消13個企業(yè),解除13家靠掛企業(yè)。在資產(chǎn)重組、調(diào)整經(jīng)營格局的過程中,實(shí)行有限責(zé)任制度,按《公司法》組建有限責(zé)任公司,把多經(jīng)直屬的53個企業(yè),改造成9個有限責(zé)任公司,7個國有獨(dú)資公司,使直屬公司的布局合理,數(shù)量減少,規(guī)模增大,管理理順。
按照企業(yè)分設(shè)、財(cái)務(wù)分賬、人員分開的要求,2000年開展了資產(chǎn)清查、界定產(chǎn)權(quán)關(guān)系,對19個直屬企業(yè)實(shí)收資本不足的問題,全部予以調(diào)整補(bǔ)足。新補(bǔ)充資本金1400萬元,進(jìn)而明確了投資主體,形成了母子公司體制,建立了投資回報(bào)關(guān)系。
2.4 深化發(fā)展,預(yù)算管理
實(shí)行財(cái)務(wù)委派制后,如何實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)理法人經(jīng)營自主權(quán)和“中心”財(cái)務(wù)監(jiān)督控制之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,應(yīng)堅(jiān)持財(cái)務(wù)委派制必須服從、服務(wù)于公司創(chuàng)效最大化的原則,調(diào)整兩個積極性,實(shí)現(xiàn)“雙贏”。通過預(yù)算管理,解決“管而不死,活而不亂”問題。從而達(dá)到上下一致,形成利益共同體。
2001年,在多經(jīng)企業(yè)實(shí)行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理。收入預(yù)算,以1998、1999、2000年實(shí)行加權(quán)平均為基數(shù),經(jīng)過對2001年市場預(yù)測進(jìn)行編制。成本支出預(yù)算,依據(jù)前3年銷售收入低線的成本計(jì)劃,加權(quán)平均下調(diào)5%編制。支出執(zhí)行彈性聯(lián)掛,實(shí)行以收定支原則,工資實(shí)行工效掛鉤、以收定收,創(chuàng)效越多的企業(yè)經(jīng)營者工資、獎金越多,反之則減少,杜絕經(jīng)營者負(fù)盈不負(fù)虧的現(xiàn)象。預(yù)算內(nèi)支出由公司負(fù)責(zé),超預(yù)算支出執(zhí)行母公司“中心”經(jīng)理“一枝筆”審批。盈虧預(yù)算也是按照1998、1999、2000年3年加權(quán)平均,以及工資適度增長,成本其他要素下降進(jìn)行編制。通過預(yù)算管理,賦予了直屬公司法定的經(jīng)營空間和財(cái)務(wù)空間。同時又相應(yīng)補(bǔ)充建立了計(jì)劃外資金使用;超限額使用業(yè)務(wù)招待費(fèi);投資、擔(dān)保、借款;資產(chǎn)處置審批等9種管理表簿。“中心”財(cái)務(wù)部依據(jù)報(bào)表信息跟蹤企業(yè)資金的運(yùn)用,監(jiān)督企業(yè)銀行賬戶資金的變化,購銷價(jià)格的異常變動,主要資產(chǎn)轉(zhuǎn)移過程,消費(fèi)性資金的使用等情況,充分發(fā)揮上級財(cái)務(wù)主管部門的監(jiān)督作用。
3 財(cái)務(wù)委派制的效果
實(shí)行財(cái)務(wù)委派制以來,多經(jīng)直屬公司的經(jīng)營管理水平和創(chuàng)效能力得到進(jìn)一步提高,取得明顯效果。
3.1 資產(chǎn)重組,促進(jìn)了規(guī)模經(jīng)營
通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),企業(yè)重組重構(gòu),形成了規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)。1996年,直屬公司創(chuàng)效只占多經(jīng)創(chuàng)效總額的27 2%,到2000年底,直屬公司的創(chuàng)效已經(jīng)占多經(jīng)創(chuàng)效總額的63 9%,比重上升了36 7個百分點(diǎn)。1998年直屬公司產(chǎn)值13485萬元,2000年產(chǎn)值27146萬元,2年時間產(chǎn)值翻一番。1998年直屬公司利潤49萬元,2000年利潤1103萬元,增長22倍。目前,年創(chuàng)效益超1000萬元的企業(yè)有3家,超500萬元的企業(yè)有2家,基本形成了規(guī)模經(jīng)營的結(jié)構(gòu),向集團(tuán)化發(fā)展邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。
3.2 規(guī)范行為,降低了投資風(fēng)險(xiǎn)
通過對各項(xiàng)管理制度的進(jìn)一步健全與完善,規(guī)范了決策行為。對新項(xiàng)目開發(fā)的投資都能以積極慎重的原則,從項(xiàng)目可行性調(diào)研到最后決策,進(jìn)行反復(fù)的論證,最終經(jīng)“中心”班子集體討論決定。實(shí)行財(cái)務(wù)委派制后,新開發(fā)的房地產(chǎn)等8個項(xiàng)目,除有1個屬跨年工程外,其他7個項(xiàng)目均做到當(dāng)年建成、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年見效。
3.3 活化資金,發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)
通過“中心”計(jì)財(cái)部的資金籌集、調(diào)控作用的發(fā)揮,為公司經(jīng)營需要提供了有力的資金保障。實(shí)行財(cái)務(wù)委派制前,有的公司經(jīng)常由于不能馬上落實(shí)資金而痛失商機(jī)。實(shí)行委派制后,在直屬公司內(nèi)部融資非常便捷,統(tǒng)一調(diào)劑各公司暫時閑置的資金和設(shè)備,就可盤活資金。如:2000年5月份,石化公司相繼與北京、大連、上海簽訂多筆化工、輕柴油購銷合同,需要大量資金,“中心”先后3次集中2000萬元資金,使石化公司如期履行合同,取得較好效益,同時占領(lǐng)了市場,贏得了信譽(yù),與客戶建立了長期、穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系。2000年石化公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1 05億元,成為規(guī)模創(chuàng)效的龍頭公司。為認(rèn)真幫助支持直屬公司開展經(jīng)營,發(fā)揮優(yōu)勢,財(cái)務(wù)集中管理以來,“中心”幫助直屬公司解決30多項(xiàng)缺少資金的燃眉之急,內(nèi)部拆借資金總額上億元,既提高了市場競爭能力,又取得了不用貸款,從而節(jié)省貸款利息500多萬元的經(jīng)濟(jì)效益。自1998年以來,各直屬公司在銀行不僅沒有發(fā)生新的貸款,并且償還以前貸款5943萬元。這是實(shí)行委派制之前所做不到的。
3.4 引入競爭,提高了人員素質(zhì)
實(shí)行競爭上崗和輪崗制后,對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)提出了更高的要求。實(shí)行財(cái)務(wù)委派制后一個財(cái)務(wù)部門要管多個戶頭,要勝任不同性質(zhì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)人員主動學(xué)習(xí),自覺鉆研業(yè)務(wù),跟上了電算化發(fā)展的步伐,直屬公司財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)有了大幅度的提高。
3.5 統(tǒng)一管理,減少了應(yīng)酬檢查
財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理,使過去行政執(zhí)法部門對直屬公司逐個的檢查,變?yōu)楝F(xiàn)在只需對“中心”一家檢查。在管理的層面上,對上級的指示和要求在貫徹上減少了中間環(huán)節(jié)。過去需要一個月的檢查,現(xiàn)在一天就完成了,節(jié)省了時間、人力和開支,也使公司經(jīng)理擺脫了大量的接待應(yīng)酬,集中精力想大事、抓經(jīng)營。
4 實(shí)行財(cái)務(wù)委派制還需解決的問題
(1)解決財(cái)務(wù)委派制與《公司法》要求相統(tǒng)一的問題?！豆痉ā芬笞鳛橐粋€企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)必須健全,委派制的實(shí)質(zhì)是把財(cái)務(wù)監(jiān)控職能與財(cái)務(wù)人員的自身利益分離,而不是取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。
(2)解決財(cái)務(wù)委派人員與委派制要求的素質(zhì)和資格相適應(yīng)的問題。由于所屬各企業(yè)的性質(zhì)不盡相同,核算方式也不同,要求財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì),一般,應(yīng)具備注冊會計(jì)師資格。
(3)解決對財(cái)務(wù)委派人員的失職行為監(jiān)督與追究問題。會計(jì)人員沒有盡職盡責(zé),違反職業(yè)操守,發(fā)生違紀(jì)行為,應(yīng)取消其任職資格。
