百年罕見的金融危機不僅挑戰(zhàn)著現(xiàn)有的金融體系，同時也沖擊著實體經(jīng)濟，引發(fā)了一批企業(yè)全方位的財務危機：資產(chǎn)“縮水”、現(xiàn)金“短流”、盈利“下滑”。難怪有人以資產(chǎn)負債表“Left side nothing is right; Right side nothing is left!” 來調(diào)侃這次全球金融危機造成的嚴重后果。那么，企業(yè)應如何提升應對危機的主動性和自由度呢？在筆者看來，財務理論上的“自由現(xiàn)金流FCF”和“資金鏈”命題是有效應對危機的理念根基。
理論上的自由現(xiàn)金流（Free Cash Flow，簡稱FCF）是指滿足所有以相關(guān)的資金成本折現(xiàn)的凈現(xiàn)值為正的所有項目所需資金后剩余的現(xiàn)金流量。美國GE公司在內(nèi)部財務分析時采用的公式是：自由現(xiàn)金流 FCF＝經(jīng)營凈現(xiàn)金流（EBITDA）＋營運資本節(jié)約＋資產(chǎn)剝離產(chǎn)生的現(xiàn)金—研發(fā)投入—必要資本支出。
毫無疑問，正的FCF是穩(wěn)健的戰(zhàn)略安排，是財務自由的標志；而負的FCF是激進的戰(zhàn)略表現(xiàn)，缺失財務自由。有意思的是，這個公式還全面展示了應對危機的基本理念與技術(shù)：一是“現(xiàn)金流為王”，排斥和否定了企業(yè)經(jīng)營決策中其他各種命題和概念，尤其是排斥了企業(yè)經(jīng)營目標中追求那些單純以應收賬款為支撐的營業(yè)收入與利潤。一切決策戰(zhàn)略必須回歸現(xiàn)金流的簡樸取向，即流向正、流量大、流速快。近期，一些工商企業(yè)提出“御寒的棉衣”、“深挖洞、廣積糧”、“囤積現(xiàn)金”和“在財務安排上要量入為出”的應對策略，都是恪守“正的FCF”的直白表達。二是應對危機既要謀求適量的正FCF，更要提高FCF中的“主動”成分，思考如何培育企業(yè)未來的盈利能力和競爭實力，設(shè)計出能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的FCF。如在確保正的FCF前提下，實施“反周期投資”于資產(chǎn)報酬率較高的項目，或增加資本性支出和研究開發(fā)費用，增強公司未來的發(fā)展?jié)摿?。三是盡量不用“減員、減薪、減產(chǎn)”這類節(jié)約費用的權(quán)宜之策，這些策略不僅不能使企業(yè)健身強體，還可能損害企業(yè)未來的競爭力。何況在“嚴冬”時，員工最需要的是溫暖與歸屬感。企業(yè)要通過資產(chǎn)項目上而不是費用項目上的“減法”獲得現(xiàn)金（如把低效投資、偏離戰(zhàn)略、不具備競爭優(yōu)勢或項目不錯但經(jīng)營上難以掌控的投資剝離變現(xiàn)）。
討論企業(yè)現(xiàn)金流，不得不提及另一個相近術(shù)語“資金鏈”。我給出的公式是：資金鏈＝FCF±外部融資（含債務融資）。它其實是考慮了外部融資尤其是債務資金增減調(diào)整后的FCF。如果公式的數(shù)值趨于零或為負數(shù)就是“資金鏈斷裂”。該公式中外部融資包含了股權(quán)融資與債務融資兩部分。企業(yè)利用杠桿方式開發(fā)與使用外部資金的方式包括：一是負債融資，尤其是以借款為主體的財務杠桿；二是集團內(nèi)部組織中的“金字塔”層層連鎖控股使集團內(nèi)部上下可依據(jù)同樣的股權(quán)資本、不動產(chǎn)等以不同法人身份取得數(shù)次外部融資；三是以金融創(chuàng)新為主旨，以衍生品為主體的杠桿創(chuàng)造性運用。
“杠桿化”的經(jīng)營模式與融資結(jié)構(gòu)是耐人尋味的“雙刃劍”。在宏觀經(jīng)濟走勢強勁、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)可觀的情況下，杠桿融資會帶動企業(yè)的超速成長和財務績效，呈現(xiàn)一片“自由”、“幸福”的景象；一旦宏觀經(jīng)濟下滑，金融市場走軟、企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)不佳，就極易造成資金鏈緊張、喪失財務自由、重陷經(jīng)濟危機。
總之，戰(zhàn)略上規(guī)劃“正的FCF”、理性“杠桿化”經(jīng)營及呵護“資金鏈”三項措施是企業(yè)實現(xiàn)財務自由的正確路徑，這在當下金融危機的嚴冬中尤為如此。
