【摘要】集團企業(yè)應建立怎樣的財務管理體制？筆者經(jīng)過深入分析指出，中國集團公司現(xiàn)階段財務管理的現(xiàn)實選擇就是建立以相對集權為主的財務管理體制。
中國企業(yè)失敗的原因70％－80％是由于財務決策失敗。一些國有企業(yè)公司市場觀念淡薄，融資渠道單一，擺脫不了向政府要錢、要權、要政策的傳統(tǒng)方式；投資隨意性強，效益低下，甚至揮霍浪費，給企業(yè)公司、銀行、國家造成嚴重的經(jīng)濟損失；部分成員企業(yè)雖然在名義上是屬于企業(yè)公司的子公司或分公司，但是由于過度分權，重大事項的決策管理、重大投資項目的實施規(guī)劃等都是由其自身作出的，這些下屬企業(yè)作出的投資規(guī)劃常常與公司的長期規(guī)劃相違背。在這種情況下，企業(yè)公司“集而不團”，無法發(fā)揮出集團公司的整體核心能力。因此，建立以相對集權為主的財務管理體制是現(xiàn)實選擇。
一、建立以相對集權為主的財務管理體制的必要性
?。ㄒ唬┟媾R的形勢要求
隨著市場經(jīng)濟體制逐步完善，經(jīng)濟體制改革進一步深化，中國加入WTO，市場競爭加劇，政府監(jiān)管進一步加強，對集團公司財務治理權合理分配提出了新的要求；信息技術和網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡財務的出現(xiàn)，為創(chuàng)新財務管理體制提供了條件。
1.極度集權模式不符合現(xiàn)代管理思想的發(fā)展趨勢，必須采用相對集權
與世界上其他國家一樣，我國企業(yè)所面臨的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，同時，企業(yè)管理思想也發(fā)生了變革。在日益提倡“人本”管理的今天，人力資源被看作是企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，各企業(yè)把如何發(fā)揮職工的創(chuàng)造力和調(diào)動其工作的積極性作為一項重要任務來做。而在極度集權制下，子公司沒有任何財務權限，其財務人員在業(yè)務上完全聽從于母公司的安排，這使他們的工作積極性得不到發(fā)揮，從而降低工作效率，影響公司目標的實現(xiàn)。
2.信息技術的發(fā)展和網(wǎng)絡財務的出現(xiàn)，使集團公司財務管理體制重新構建具有可行性
母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上做出正確的財務決策。財務信息化，為財務管理實現(xiàn)有效集中和集成提供了條件。進入新世紀，以計算機和網(wǎng)絡技術為代表的信息技術革命席卷全球，正在改變著我們的理財觀念和理財模式。依托財務管理信息系統(tǒng)，財務管理可以從傳統(tǒng)的分散管理走向集中式管理；從相對分割的職能管理走向相對集成的綜合管理；從相對分散的粗放管理走向精細的集約式管理；從事后的靜態(tài)管理走向?qū)崟r的動態(tài)管理。這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使母公司的管理人員能夠及時通過網(wǎng)絡了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供信息保障。通過網(wǎng)絡，也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司，便于子公司及時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)公司整體價值的最大化。
?。ǘ┎捎眉瘷酁橹?、分權為輔的財務管理體制是發(fā)展的內(nèi)在要求
1.集團公司所處的發(fā)展階段決定其必須采取相對集權的財務管理模式
我國集團公司從總體而言，還正處于發(fā)展的初期，公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置、市場定位及企業(yè)文化方面尚未形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，根據(jù)產(chǎn)權關系，使子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務活動。但出于調(diào)動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動的管理權下放給子公司的財務人員，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要資本變動權、重大投資權、重大籌資權、重大資產(chǎn)的處置權、財務機構的設置權、財務經(jīng)理的任免權及預算的審定權等財務事項的決策權集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾啵梢允鼓腹镜呢攧杖藛T有時間和精力參與整個公司的戰(zhàn)略管理。
2.集團公司的組織結構狀況，要求采用相對集權的財務管理體制
我國集團公司組織結構多是典型的直線職能制，母公司要嚴格控制財務決策權，是公司的投資中心，下屬成員企業(yè)是利潤中心和成本中心。所以財務管理體制必須采取相對集權型模式。
二、集團公司以相對集權為主的財務管理體制模式設計
（一）財務管理組織機構的設置
財務組織機構的設置是財務管理體制得以構建的基礎之一，合理有效的財務組織機構，能使財務體制高效運行。
1.集團公司財務管理組織機構的特點
由于下屬成員企業(yè)數(shù)目較多、類型復雜，決定了集團公司財務組織機構有如下特點：
（1）理財主體的多元性。公司下屬的每個成員企業(yè)都是獨立的法人而成為理財主體，每個理財主體都有自己的財務管理組織。（2）財務管理權責的差異性。盡管公司內(nèi)部存在許多的理財主體及相應的財務管理組織，但它享有的財權與承擔的責任是不同的，其中集團公司財務處居于支配地位，同時承擔與其財權相對應的責任。（3）財務組織機構之間聯(lián)系的多樣性。由于公司財務處與控股子公司財務部門不是上下級關系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調(diào)控手段等形式連接起來的。
2.財務組織設計的目標
組織設計的目標在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更加有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于集團公司而言，如何協(xié)調(diào)公司內(nèi)各成員企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢是組織設計的目標。
3.組織機構的具體設計
?。?）設立集團公司“財務預算委員會”。該委員會是公司在財會和預算兩方面管理職能的非常設決策機構，對公司董事會負責并向其報告工作。為體現(xiàn)權威性和專業(yè)性，財務預算委員會的成員由公司董事長、總經(jīng)理、主管相關業(yè)務的副總經(jīng)理和總會計師共同組成，由總會計師擔任主任。（2）公司總部設置財務處、財務結算中心、會計處三位一體的財會機構，分別行使對下屬單位的財務管理、會計核算和貨幣結算三方面的具體職能。（3）對分、子公司的財會機構設置給予自主權，但必須執(zhí)行公司的財務政策和保證向公司提供符合質(zhì)量標準的會計信息，并且接受公司的預算控制及財務總監(jiān)和內(nèi)部審計的檢查監(jiān)督。
（二）財務管理體制運作的設計
集團公司在以集權為主實施有控制的分權的財務管理體制下，應緊緊抓住資金管理這個中心，以集中決策、分散經(jīng)營、財務集中、會計分散為原則劃分三個責任中心，實行分層管理。公司（母公司）作為投資中心，掌握重大的投資權、資金調(diào)度權、資產(chǎn)處置權和籌資權，收益分配與虧損彌補權，制定財務計劃的預算、決策審批權等。各子公司作為利潤中心，享有經(jīng)營自主權和會計核算權。下屬的分公司（工廠）則是成本中心對成本費用負責。公司通過總部財務部門對下屬子公司進行財務控制與會計管理，子公司的財務部門又對分公司（工廠）進行控制，形成多級分層分口控制系統(tǒng)。同時，財務結算中心的網(wǎng)絡管理對子公司的資金流進行控制。
?。ㄈ嫿ㄒ再Y金管理為中心的相對集權的財務管理體制的突破環(huán)節(jié)——財務結算中心
1.資金管理是集團公司財務管理的中心
財務管理是企業(yè)管理的中心，因為它是通過價值形態(tài)以實現(xiàn)產(chǎn)權管理而對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，其工作滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟活動之中，企業(yè)資金的籌集、使用和分配、產(chǎn)權變動與管理都與財務管理有關。財務管理是一切管理活動的共同基礎，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞。資金一直是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)前提，缺少一定量的資金，企業(yè)的短期目標和長遠規(guī)劃都難以實現(xiàn)。資金是企業(yè)經(jīng)營活動的初始形態(tài)，而后又是其終結形態(tài)，其運轉(zhuǎn)就像是人體的血液循環(huán)一樣，一旦停滯，便必然危及整個企業(yè)的生存。因此，認識和研究企業(yè)的資金運動，強化資金管理，是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營得以發(fā)展的一個至關重要的課題。
2.財務結算中心是集中財權，實施有控制分權的突破環(huán)節(jié)
集團公司財務管理體制目標模式的建立，難以一蹴而就，需要有個轉(zhuǎn)換過程。為做到事半功倍，應有一個突破環(huán)節(jié)，或者說有一個突破口。由于財務公司集籌資融資、結算中心和利潤中心三大職能于一身，因此成立財務公司往往成為企業(yè)公司財務管理體制改革的突破口。但由于財務公司批準不易，作為建立目標模式的突破環(huán)節(jié)，擬選擇成立公司財務結算中心。
（1）有利于公司相對集權財務管理體制目標模式的建立。在保證公司成員獨立核算的前提下，通過統(tǒng)一結算，不僅能促進分層管理的加強，而且通過財務結算中心的資金籌措、資金計劃與資金調(diào)控職能的發(fā)揮，有利于公司內(nèi)部重大財務活動與重要財務關系的調(diào)節(jié)和控制，落實統(tǒng)一調(diào)控。（2）很多集團公司都有成立過“內(nèi)部銀行”的經(jīng)歷?！皟?nèi)部銀行”的主要業(yè)務是對產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品銷售進行統(tǒng)一結算，是對產(chǎn)區(qū)資金的集中管理，對當時的公司經(jīng)濟發(fā)展起到一定的促進作用，后來由于種種原因又撤消了“內(nèi)部銀行”。所以，集團公司許多財會人員對財務結算中心已有實踐經(jīng)驗。在此基礎上，進行公司財務結算中心的運作，適應快、效果好，有利于公司財務結算中心的有序運作，更好地發(fā)揮其應有的作用。
綜上所述，為了改善我國企業(yè)公司財務管理的現(xiàn)狀，構建科學的財務管理體制，必須從我國企業(yè)公司的實際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有針對性地實施組建和改造工作，從而解決自身存在的問題。要在營造良性財務環(huán)境的前提下，理順企業(yè)公司產(chǎn)權關系，建立起以母子關系為主體的產(chǎn)權聯(lián)結紐帶；要以適度集權為主，分權為輔，建立起符合企業(yè)公司自身發(fā)展要求、權責分明的層級組織結構和財務管理模式。
