近年來，隨著電力體制改革的推進，電網企業(yè)業(yè)績壓力逐年增大，能否實現(xiàn)資產經營目標的關鍵更多地取決于企業(yè)的成本控制能力。生存與發(fā)展的壓力迫使省公司必須高度認識成本管理的重要性，擴大成本控制的時間、空間范圍，對生產經營進行全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理，以有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體的經濟效益。
一、課題目標、范圍
?。ㄒ唬┛傮w目標
山西省電力公司標準成本管理的最終目標是：以保證電網安全穩(wěn)定運行為前提，以成本效益為導向，以責任成本管理為基礎，以資產全壽命周期為主線，以監(jiān)督評價機制為保證，建立一整套理念先進、標準科學、統(tǒng)一規(guī)范、可操作性強的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現(xiàn)公司成本管理的持續(xù)改進。
?。ǘ┱n題研究范圍
成本管理體系的建立與完善是一項復雜的系統(tǒng)工程，為了保證項目的有序開展，有必要在總體目標的指導下建立階段性目標或分項目目標。
根據省公司成本管理現(xiàn)狀的初步判斷，課題組將成本管理體系建設分資產生命周期階段和成本可控性兩個維度對課題范圍進行了明確，本課題主要針對資產運營環(huán)節(jié)的可控成本展開研究。在此基礎上，結合省公司成本管理現(xiàn)狀，課題組進一步將課題目標細化為以下具體行動任務：
1.選擇符合企業(yè)實際，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理模式；
2.解決原有成本管理制度規(guī)范與新的成本管理模式對接的問題；
3.解決各單位成本核算不規(guī)范的問題；
4.解決成本管理基礎信息不健全的問題；
5.初步建立省公司層面的運營標準成本；
6.解決現(xiàn)行目標成本管理向標準成本管理的過渡問題。
（三）成本管理體系優(yōu)化的基本原則
成本管理應遵循一定的原則，這些原則應是規(guī)范成本管理，做好成本管理工作的基礎。電網企業(yè)在進行成本管理時也要遵循這些科學的成本管理原則，以便利用這些原則來指導成本管理工作，使得成本管理工作有據可依，取得卓越成果。
1.集中統(tǒng)一與分散管理相結合的原則
企業(yè)的成本管理工作是由省、市、縣多層單位、多個部門及有關人員來完成的，各個部門各負其責，在完成各自任務的同時，相互協(xié)調也是一個重要的問題。在協(xié)調各級各部門的成本管理工作中，應本著集中統(tǒng)一與分散管理相結合的原則。集中統(tǒng)一是指在省公司的經營領導下，由財務部門負責牽頭，統(tǒng)一規(guī)劃，組織制定相關成本管理制度和成本標準，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調和統(tǒng)一核算，總結各單位成本管理的典型經驗并予以推廣。分散管理是指各基層單位、各生產部門及職能部門負責在管轄范圍內開展成本管理工作，對成本管理的操作進行規(guī)范，對成本標準細化分解，進行優(yōu)化控制，層層落實管理責任，提高成本支出效益。集中統(tǒng)一與分散管理相結合，能充分調動各方面的積極性，共同完成成本管理的工作任務。
2.專業(yè)管理與職能管理相結合的原則
在成本管理過程中，技術因素占有很重要的地位。成本管理工作不能僅僅看作是一項財務會計工作，它涉及企業(yè)的各個部門和全體職工，與企業(yè)各個部門都有密切的聯(lián)系，所以要克服“搞技術的不問成本，搞成本管理工作的不參與技術決策”的傾向。建立符合電網企業(yè)實際，具有可操作性的成本標準，離不開專業(yè)技術人員的高度參與。所以各有關職能部門的設計人員、工程技術人員、材料采購人員都應懂成本、關心成本。財務會計人員則應向專業(yè)技術部門的人員學習，要了解生產工藝過程，參與成本、技術的決策。只有各方面協(xié)同努力，才能做好成本管理工作。
3.重點管理與全面成本管理相結合的原則
在成本管理的實踐中，某些企業(yè)陷入了一個誤區(qū)，主要表現(xiàn)為偏重成本預算、核算與考核，忽視其他成本管理工作，例如目標成本規(guī)劃、成本標準的制訂和修訂、成本管理知識培訓等等。其實成本管理是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的所有部門和全體員工。由于成本指標是一個綜合性的指標，企業(yè)各項工作的好壞都可以從成本指標的高低上體現(xiàn)出來，所以要想降低成本就應動員整個企業(yè)的力量，要求企業(yè)的各個部門、全體員工共同努力，進行全面成本管理。
4.分步實施、持續(xù)改進的原則
建立完善的成本管理體系，實現(xiàn)新舊成本管理模式的轉變是一項系統(tǒng)性、長期性的工作。山西省電力公司未來成本管理將以資產全壽命周期為主線，實施全面成本管理。這將涉及成本標準，成本管理組織、成本管理制度、成本預測、成本核算、成本控制、成本考核等成本管理的各要素的完善與重建工作。另外，目前各單位管理水平差別較大，經營環(huán)境不盡相同，財務信息化水平不一，采取一刀切式的全面推進方式也不現(xiàn)實。因此應按照先易后難、先重點后全面的順序，有步驟、分階段的推進成本管理方案。 上述各項是做好電網企業(yè)成本管理應遵循的基本原則，在選擇成本管理模式、制定成本管理方法、實施成本管理措施時，都應考慮上述成本管理的原則，只有符合上述這些基本原則，制定出來的方案、方法及措施才能科學、合理并得以貫徹執(zhí)行，才能提高成本管理的效率。
二、山西省電網公司運營成本管理的特點、現(xiàn)狀及成因分析
電網企業(yè)成本按資產生命周期階段可以劃分為：資產形成階段的成本，主要指規(guī)劃設計和工程建設成本；資產運營階段的成本，主要包括購電成本和供電成本。本文以資產全壽命周期為主線，重點針對資產運營階段的供電成本管理特點、現(xiàn)狀及成因進行調研分析。
（一）運營成本管理特點
電網企業(yè)是輸送和提供電能的生產企業(yè)，運營環(huán)節(jié)的成本主要包括購電成本和供電成本。其中，供電成本包括材料費、工資、福利費、折舊費、修理費及其他費用。
從成本構成的內容來看，供電成本有以下特點：
1.成本與售電量缺乏相關性，主要取決于資產規(guī)模及職工規(guī)模。
分析供電成本各個項目，工資的多少決定于工資政策和用工人數(shù)，與每年售電量沒有關系；折舊的多少決定于固定資產原值和折舊政策，與售電量沒有直接關系；修理費用由電網設備的檢修周期及材料價格等因素決定，與售電量也沒有直接關系；其他費用一般與售電量沒有直接的線性關系；材料的多少與電網的故障情況及材料市場價格有關，與運行管理的質量和負荷高低有關，與售電量沒有線性的關聯(lián)。因此，供電成本水平與售電量間缺乏相關性，主要取決于資產規(guī)模、資產運行狀態(tài)、職工人數(shù)等因素。相對于售電量，供電成本呈現(xiàn)出固定成本的特征，即單位成本隨售電量的增加而減少。
2.不可控制成本高于可控制成本
由于目前的工資計劃是由上級管理部門核定，因此對于工資提取目前是不可控制成本；另一個不可控制成本為折舊，由于電網建設的投資決策權在上級管理部門，折舊這一塊對于電網企業(yè)而言，缺乏控制手段。只有材料費、修理費、其他可控費用屬于電網企業(yè)的可控成本。根據 2006 年的數(shù)據來看，電網企業(yè)的供電成本中接近70%的成本為不可控制的。
（二）山西省電力公司運營成本管理現(xiàn)狀
近年來，在各供電分公司的積極參與下，省公司開展了一系列有效措施，使全省各單位成本管理水平獲得了顯著提升，并通過有效的成本控制保障了資產經營目標的實現(xiàn)。
一是積極開展成本預測，合理確定成本目標。隨著全省范圍內全面預算管理體系的有效實施，成本預算的約束力明顯增強，從而促使各單位主動加強了成本預測工作。省公司也在成本預算審核過程中加大了與各供電分公司的信息溝通力度，使成本總目標與分項目標的制定更趨合理。
二是成本控制程序與方法有效保障了總成本水平受控。在省公司層面，由成本指標、成本預算、重要成本支出審批程序等構成的成本控制體系已經建立并有效保證了省公司總體成本水平的可控、在控。
三是成本分析不斷深入，為成本決策提供了可靠依據。省公司把成本管理納入到全面預算管理體系中，將成本指標、成本項目細化分解到月度，并堅持月分析、季評價，開展重大成本差異的專項分析，并根據分析結果采取相應的調整改進措施，使成本分析成為成本管理循環(huán)優(yōu)化的源動力。
在總結上述成本管理所取得的成績的同時，課題組也關注到，省公司特別是各供電分公司層面還有一些成本管理工作亟待加強：
1.成本管理基礎薄弱
成本管理基礎中最核心的問題就是財務口徑的成本核算信息和業(yè)務口徑的成本統(tǒng)計信息如何銜接的問題。目前這兩個方面都存在信息缺乏和信息失真的現(xiàn)象。部分單位有關成本指標的下達和考核目前只到了供電分公司下面的一級部門及供電支公司，對班組的考核基本停留在業(yè)務量的考核上。因此，多數(shù)業(yè)務部門內部未能建立嚴格的臺賬管理制度，各班組的成本消耗總量、成本支出方向等方面的信息缺失嚴重，嚴重影響作業(yè)標準成本的核定與實施。
2.供電分公司層面成本核算不規(guī)范
各單位在其他費用各項目的核算范圍上有較大不同。例如：有些單位把電腦耗材全部算到材料費中，而有些單位則把公司本部的電腦耗材放到辦公費里面。再如：有些單位把保安費按外部勞務費計算，而有些單位則把保安費按“安措費用”計算。
有些單位在一些費用項目入賬時存在隨意性。重點包括材料費、修理費、低值易耗品攤銷等的核算存在較大的隨意性。例如，修理費是指汽車修理工時費用，辦公設施的維修（例如空調）、辦公室的整修費用，房屋建筑物的小維修（例如墻面需要粉刷、頂棚需要清洗等），道路地面的維修，照明線路維修費用。但是在調研過程中發(fā)現(xiàn)，修理費中包含聘用合同工的工資，例如：部分生產部門聘用司機的費用也在修理費中核算。 在核算時間方面問題也比較嚴重。查看每個供電分公司的財務賬就可以看到，大量的材料費、修理費用都是在11、12兩個月結算的。另外，由于成本費用方面下達指標的剛性，導致“先入賬后干活”和“活干完了不入賬”的情況同時存在。這種嚴重滯后或提前的會計核算，使得企業(yè)在全年大部分時間里的財務數(shù)據失真，財務的過程監(jiān)控、成本預算差異分析的作用大打折扣。
3.成本控制精細化程度不夠
成本控制目標簡單化。與其他企業(yè)追求成本水平的持續(xù)降低不同，被調研單位都把成本控制目標定位在完成上級單位下達的成本指標上面，既不要超支，也不要節(jié)約?；谶@樣的控制目標，對那些無法完成的成本費用指標（比如年底下達的大修項目資金），財務部門和業(yè)務部門會很自然地達成“先入賬后干活”的默契。
成本控制責任單一化。從省公司到供電分公司再到部門、班組，大家普遍存在一種認識，就是成本控制是財務部門的事情。對于供電分公司或供電支公司來講，還存在一種心理，就是成本控制是上面的事，上面給多少下面就花多少。這種把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之成本費用核算不及時、不規(guī)范的現(xiàn)狀，使得各單位成本控制職能相對弱化。
成本控制手段指標化。各單位在控制手段方面更多依靠成本預算指標的剛性約束作用：超出考核指標，就不給錢，不報銷；只要不超出考核指標，怎么支出由成本中心負責。對于支出的合理性、合規(guī)性缺乏相應的程序控制，這樣導致被考核單位在各成本項目間進行隨意調劑，對成本信息的真實性和準確性造成嚴重影響。
4.各單位成本水平相差懸殊
通過測算，被調研的各供電分公司，無論是從資產原值、凈值，還是輸電線路長度等的維度，各單位資產消耗的材料費水平差異都比較大。有鑒于此，我們認為在此基礎上按照“平均先進性”測算出全省統(tǒng)一的標準成本并同步實施，存在一定操作難度。
（三）運營成本管理問題成因分析
1.電網企業(yè)管理模式影響基層成本控制積極性
電網企業(yè)實行收支兩條線，電費收入全額及時上繳省公司，資本性支出和收益性支出均由省公司統(tǒng)一核定劃撥。對上級管理部門實行“計劃上報，定額使用”的資金流轉體系。這種“收支兩條線”、“?？顚Ｓ谩钡淖龇?，具有統(tǒng)收統(tǒng)支性質，由企業(yè)財務部門向上級管理部門的財務部上報年度用款計劃，由其審定后撥款，而財務數(shù)據基本上依據各責任成本中心往年的實耗數(shù)據進行均衡并結合本年向上級申請的新項目、費用等情況匯總，按此分配下達。各責任成本中心在此額度范圍內使用資金，財務部門無力控制，各責任成本中心又無控制壓力，往往是以往的實際消耗決定了下一次資金的使用與成本消耗，因此導致企業(yè)追求效益的動力不足。
2.成本管理機制影響成本控制力度
財務工作與企業(yè)內各責任成本中心的各項生產經濟活動有著直接或間接的聯(lián)系，貫穿于企業(yè)的全部生產經營過程，有效的成本管理對企業(yè)的經營管理將產生從宏觀到微觀的指導作用。但由于成本管理只注重成本預算的下達和成本結果的考核，沒有介入經濟活動的過程管理，致使成本一經發(fā)生，就沒有挽回的余地。以資金管理為例，資金管理的權力樞紐下放后，財務部門很難從整體上做好資金預算，由其他部門和班站負責的資金額度使用在實際執(zhí)行中更多的考慮了生產與質量的需要，沒有足夠的精力去研究經濟、節(jié)約的使用方法和使用效益。
3.成本管理的責任體系不健全，基于業(yè)務動因的成本差異分析不足
成本分析，是指對成本計劃完成情況及其影響因素所進行的事后分析。成本目標的確定、成本差異的分析需要從財務結果出發(fā)，追根溯原，找出業(yè)務和管理動因。但是由于電網企業(yè)（尤其是各供電分公司）的成本管理責任多半停留在財務部門，甚至只是財務一兩個財務專責的崗位上，成本管理成了財務部門一家之事，因此成本的分析廣度和深度都顯不足。現(xiàn)有的成本分析一般局限于與往年數(shù)據的比較，與預算的比較，多為總量上的比較，沒有分項目、分部門進行分析。成本分析不力，進一步導致成本失控的責任無法明確，也就無法落實降低成本措施。
4.局部剛性過強與整體剛性不足同時并存，成本考核制度有待完善
近年來，成本考核的推行，在一定程度上起到了成本控制的作用，“材料費、管理費絕對不能超支”的原則從省公司到供電分公司再到各生產部門和職能部室被嚴格遵守，剛性很強。但是，在省公司層面和供電分公司層面，總成本控制方面卻表現(xiàn)出剛性不足的現(xiàn)象。出于謹慎性的考慮，省公司或供電分公司一般只把全年成本預算進行部分分解，其余部分則以追加預算的形式處理。因此在成本執(zhí)行過程中，一些超過成本指標的成本中心則會提出很多理由，去爭取追加預算解決資金來源，或者將考核成本向非考核成本轉移。例如，供電分公司一般對下一級成本中心考核材料費和其他費用，而對于修理費則不納入考核，這種考核方式直接導致將材料費打包進大修理項目中，或者在材料費和其他費用之間進行調劑。在考核結果應用上，表現(xiàn)為獎少罰少，沒有在調動各部門成本控制的積極性方面達到預期效果。 三、山西省電力公司成本管理體系概述
山西省電力公司成本管理體系建設的總體目標是：以標準成本為基礎，運用過程方法和系統(tǒng)管理方法實現(xiàn)全員、全過程、全方位的全面成本管理。
全面成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略性、企業(yè)內部全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的綜合性的成本管理。其特點表現(xiàn)在以下五方面：企業(yè)高層的戰(zhàn)略性思考；企業(yè)內部全員參加的成本管理；企業(yè)內部生產全過程的成本管理；市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理；成本管理各環(huán)節(jié)的全面管理。
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電網行業(yè)特性。電網運營行業(yè)是國民經濟的基礎性產業(yè)，具有技術密集性、資金密集性和資產分散性的行業(yè)特性。上述特性要求電網企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃保證電力資源的合理配置；通過設備的高可靠性保證生產過程的連續(xù)性，保證電力供應的安全性；同時，電網企業(yè)還應通過市場化運作，獲取經營收益，實現(xiàn)國有資產的保值增值。因此，電力資產的投資規(guī)劃與運營維護至關重要。
電網企業(yè)成本結構。前面已經提到，電網企業(yè)的主營業(yè)務成本由購電成本和供電成本組成，其中購電成本目前以執(zhí)行國家計劃為主，企業(yè)基本沒有自主性；而供電成本基本為固定成本，其中近40%為電力資產的折舊費。因此，電網企業(yè)成本管理不僅要關注運營階段的成本消耗，更要關注資產形成階段的成本消耗。
（二）山西省電力公司成本管理體系構成
根據國內外先進的成本管理理論與實踐經驗，結合山西省電力公司成本管理實際，課題組將山西省電力公司全面成本管理體系歸納、整合如圖1所示。
四、推進全面成本管理體系建設的其它建議
（一）加強電網建設前期的目標成本規(guī)劃，實行源頭控制
電網企業(yè)運營成本中固定資產折舊大約占到40%的比例，這些成本在電網建成時即已確定，運營環(huán)節(jié)無力調整。因此，這部分成本的控制應從電網規(guī)劃設計階段入手，加強目標成本規(guī)劃，實行源頭控制。就省公司而言，目標成本規(guī)劃的具體流程如下：
1.確立初步目標成本。即以行業(yè)材料和工時定額水平確定目標項目的初步成本。
2.對目標成本，按照某種特性（功能、構造、成本要素、時間要素等）進行分解，使“可供使用的目標成本”布局具體化。
3.布局完成后，應盡可能在各部位都采用保證質量前提下的節(jié)約式施工方式，確保目標成本的達成。
需要說明的是，上述三個步驟在實際工作中并不是一次性達成的，往往需要多次的循環(huán)往復。由此可見，目標成本直觀而言，是一種多重循環(huán)擠壓的降低成本方法，通過逐層逐次不斷地擠壓來達到降低成本的目的。另外，由于電網企業(yè)的社會責任影響，目標成本規(guī)劃決策中價值工程方法常常要結合其他影響因素后決策。
目標成本規(guī)劃工作主要由省公司戰(zhàn)略發(fā)展部門聯(lián)合工程設計人員和財務人員共同完成，實施初期的首要工作是建立目標成本規(guī)劃的組織、制度和運行機制。
?。ǘ蚀_、及時核算產品成本，保證成本指標的真實性和可比性
準確及時核算產品成本，是現(xiàn)代全面成本管理的重要組成部分。成本核算是否及時、準確，直接影響企業(yè)的損益，對企業(yè)經營決策有著重大的影響。成本核算，既是對省公司生產經營過程中發(fā)生的各種生產耗費如實反映的過程，也是為滿足省公司管理的要求進行成本信息反饋，對省公司成本預算的實施進行檢查和控制。因此，各部門的成本核算必須滿足公司關于成本核算的基本要求。正確運用成本計算方法，嚴格執(zhí)行公司規(guī)定的成本開支范圍和費用開支標準，及時對材料費、修理費、工程項目成本進行核算、結轉，是實現(xiàn)有效的成本過程控制、成本差異分析的基礎。
（三）加強成本管理培訓，提高職工成本意識
成本管理工作涉及電網的規(guī)劃、設計、運行、維護、電力營銷及管理等各個方面。因此，在一系列成本管理方案出臺的同時，省公司及各供電分公司應建立職工職業(yè)繼續(xù)教育體系，把成本教育深入到工程、技術、生產、營銷領域，使全公司職工都樹立“我為成本負責”和“下道工序就是顧客”的成本意識，做到成本控制一環(huán)扣一環(huán)。
