歐美一些國家是世界上市場經(jīng)濟最發(fā)達的國家，同樣也是金融業(yè)最發(fā)達的國家，其商業(yè)銀行財務(wù)管理已經(jīng)形成了較為科學、規(guī)范的管理體制和管理模式。研究與借鑒發(fā)達國家商業(yè)銀行財務(wù)管理，將對我國的商業(yè)銀行財務(wù)管理改革和發(fā)展起到極大的促進作用。
財務(wù)管理是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益關(guān)系的管理，是企業(yè)管理的重要組成部分?！癋inancial manager should be business partner instead of bean counter”是美國商業(yè)銀行界對財務(wù)管理作用的經(jīng)典概括。他的意思是財務(wù)管理應該成為業(yè)務(wù)伙伴而不僅僅是數(shù)據(jù)計算器。它所提倡的理念是財務(wù)管理應該為各項業(yè)務(wù)的發(fā)展、新產(chǎn)品的推出提供財務(wù)上的支持和幫助，這種理念有利于建設(shè)一種“以支持決策為主的管理型財務(wù)管理”模式，使財務(wù)管理與銀行日常各項經(jīng)營活動相互融合、相互交織、相互支持，更有利于發(fā)揮財務(wù)管理的控制和監(jiān)督職能。
從組織架構(gòu)上來說，美國商業(yè)銀行財務(wù)管理體制上的一大特點就是對分支機構(gòu)的財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。根據(jù)商業(yè)銀行規(guī)模的不同，各級分支機構(gòu)的財務(wù)負責人分別由總部或地區(qū)性總部的財務(wù)負責人垂直管理，實行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導。同時，各分支機構(gòu)的財務(wù)主管在本機構(gòu)內(nèi)部，對于日常的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，實行雙線負責制，他一方面要負責本機構(gòu)內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本地機構(gòu)負責人開展工作，參與本地機構(gòu)的重要決策；另一方面，又要對上級機構(gòu)財務(wù)領(lǐng)導人負責，貫徹總部或地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動，保證其運行在可以控制和可行的范圍之內(nèi)，負有向上級財務(wù)領(lǐng)導人報告本機構(gòu)重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。分支機構(gòu)財務(wù)主管一般由上級財務(wù)領(lǐng)導人任命和考核，其升遷將部分參考當?shù)貦C構(gòu)負責人的意見，實行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作，薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當?shù)貦C構(gòu)負責人協(xié)商后決定?！按怪惫芾怼焙汀半p線負責制”機制能維護財務(wù)主管人員的相對獨立地位，且有利于其管理和控制職能的實現(xiàn)。
在財務(wù)管理方法上，國外商業(yè)銀行已實現(xiàn)了從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，一方面，管理會計系統(tǒng)為計劃、控制、決策和業(yè)績評價等部門提供信息；另一方面，它也需要財務(wù)會計、信貸管理、資產(chǎn)管理和統(tǒng)計等部門提供的信息。為了實現(xiàn)有效的財務(wù)管理，國外商業(yè)銀行高度重視信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子化建設(shè)，普遍建立了管理會計系統(tǒng)?；ㄆ煦y行把數(shù)據(jù)構(gòu)建當作財務(wù)主管必備的基本職責之一，要求財務(wù)主管熟悉各類主流的系統(tǒng)軟件和五花八門的應用軟件，并負有確保各類系統(tǒng)軟件和應用軟件運行正常的責任。新加坡商業(yè)銀行擁有比較健全的信息系統(tǒng)，包括涵蓋各方面客戶交易信息的交易系統(tǒng)（該交易系統(tǒng)內(nèi)部按照不同的產(chǎn)品區(qū)分為多個子系統(tǒng)），按產(chǎn)品和客戶整合財務(wù)數(shù)據(jù)的總分類帳系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、預算編制和監(jiān)控系統(tǒng)（預算編制系統(tǒng)由各部門使用，預算監(jiān)控系統(tǒng)由財務(wù)部門使用）等，且總分行之間的信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃。
學習國外商業(yè)銀行財務(wù)管理體制的特點，根本目的是借鑒其先進的財務(wù)管理理念和管理方法，努力完善我國商業(yè)銀行財務(wù)管理體制，提高管理水平，以應對日益開放和競爭激烈的市場環(huán)境。下面是本人對我國商業(yè)銀行財務(wù)管理的幾點建議。
一、 重視財務(wù)管理工作，強調(diào)價值理念對業(yè)務(wù)發(fā)展的指導。
我國目前大多數(shù)商業(yè)銀行財務(wù)管理工作存在“重算輕管”的現(xiàn)象
（即重核算，輕決策支持服務(wù)；重財務(wù)處理，輕成本控制和盈利控制），財務(wù)管理人員的工作僅限于處理好經(jīng)費帳務(wù)核算和事后的簡單表象的財務(wù)分析，財務(wù)管理形式單一、范圍狹窄，而財務(wù)管理主要的控制和監(jiān)督職能甚少發(fā)揮。隨著金融市場的開放和發(fā)展，銀行面臨的競爭日益加劇，商業(yè)銀行的經(jīng)營目標已由以前的單純盲目追求規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾悠髽I(yè)價值，相應價值管理應成為銀行財務(wù)管理的核心。價值理念要貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營行為和業(yè)務(wù)拓展行為，通過各種方式將科學的價值理念順暢正確的傳導到全行各個方面。如可以采取以價值為核心的業(yè)績考評體系，通過考評指標的涉及來影響業(yè)務(wù)部門的行為，促使他們?yōu)楂@得較高的業(yè)績考評而與銀行的整體經(jīng)營目標保持一致；加強與業(yè)務(wù)部門的溝通，當業(yè)務(wù)部門開發(fā)新的金融產(chǎn)品時，財務(wù)部門提前介入，協(xié)助其進行產(chǎn)品前景預測和盈虧分析；加強對財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓，使財務(wù)人員透徹了解銀行產(chǎn)品和操作流程，運用熟練掌握的財務(wù)知識，提出改善流程，降低成本的建議；重視預算管理，將預算作為當期財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)和風向標，同時強調(diào)預算執(zhí)行過程中的內(nèi)部控制，強化財務(wù)管理事前、事中控制職能，而不僅僅局限在事后的財務(wù)評價工作。
二、 實行財務(wù)管理內(nèi)部委派制，充分發(fā)揮基層行的財務(wù)管理職能。
我國商業(yè)銀行長期實行“分級核算”的方法，財務(wù)管理權(quán)利比較
分散，雖然部分商業(yè)銀行限制了分支機構(gòu)的財務(wù)管理權(quán)限，但各級財務(wù)主管受本級機構(gòu)負責人領(lǐng)導，對本級機構(gòu)領(lǐng)導人負責，財務(wù)主管站在分支機構(gòu)的角度考慮問題，可能造成為維護分支機構(gòu)的利益而偏離全行發(fā)展目標，形成了總分行事實上的不同層面的財務(wù)主體，沒有形成全行統(tǒng)一集中的財務(wù)管理體系，不利于財務(wù)管理職稱的充分發(fā)揮。商業(yè)銀行應逐步建立財務(wù)主管委派制，分支機構(gòu)的財務(wù)主管由總行派遣，其薪酬、福利由總行統(tǒng)一管理，受總行領(lǐng)導，對總行負責。明確財務(wù)主管人員相對獨立的監(jiān)督地位，并賦予委派財務(wù)主管相應的權(quán)利和應承擔的責任，使財務(wù)主管真正在站在全局的角度考慮問題，促進分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向與總行一致，同時還能有效提高分支機構(gòu)的核算質(zhì)量，強化對業(yè)務(wù)的事前、事中、事后管理，加強監(jiān)督作用，一定程度的防范和化解分支機構(gòu)經(jīng)營風險。
三、 加強信息系統(tǒng)建設(shè)改造，為財務(wù)管理奠定堅實的基礎(chǔ)。
我國商業(yè)銀行都比較重視數(shù)據(jù)信息電子化的建設(shè)，系統(tǒng)改造、系
統(tǒng)升級的消息不時見報，但大多數(shù)商業(yè)銀行投入大量人力物力重點更新的是面向客戶服務(wù)端的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而后臺管理信息系統(tǒng)處于彼此分割、技術(shù)落后、數(shù)據(jù)無法共享的落后狀態(tài)。財務(wù)管理是一項涉及面廣、靈敏度要求高、綜合性強的工作，財務(wù)預測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制、財務(wù)分析，無論哪一個工作環(huán)節(jié)都需要大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)信息，包括銀行內(nèi)部相關(guān)部門的信息和外部金融市場、宏觀政策、行業(yè)分析、同業(yè)經(jīng)營等有關(guān)信息。因此商業(yè)銀行有必要加強內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)，建立有效的信息渠道，從技術(shù)支持角度促進財務(wù)管理工作穩(wěn)妥全面的開展。
四、 提高管理意識，從片面成本控制轉(zhuǎn)向全面成本管理。
商業(yè)銀行經(jīng)營成本基本可分為產(chǎn)品成本，部門管理成本和客戶成
本三大部分，成本控制涉及到各個經(jīng)營環(huán)節(jié)。我國目前大多數(shù)商業(yè)銀行成本管理處于粗放管理階段，成本核算方法簡單，沒有深入、細致、嚴格、規(guī)范的管理規(guī)定，成本控制基本上集中在部門管理成本的控制上，對產(chǎn)品成本和客戶成本的管理很少涉足。總行制定費用指標時全部或部分以前期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，承認過去的開支是合理的，造成過去不合理的開支繼續(xù)沿襲下去，分支機構(gòu)即使未使用完總行下達的費用指標，也出于“不用浪費”或“為爭取明年的更大的費用指標打基礎(chǔ)”目的而突擊花錢，無形中加大了銀行費用成本負擔。為解決這一問題，首先要改進成本管理理念，成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責任，而是每個部門和每一位員工的責任，要將成本控制貫徹到全行的經(jīng)營管理活動中去。其次是改進成本管理方式，對產(chǎn)品成本，部門管理成本和客戶成本進行全面而細致的核算，從而實現(xiàn)對每項業(yè)務(wù)、每項產(chǎn)品、每個機構(gòu)的的成本核算和全面成本管理，通過量化核算決定各項金融產(chǎn)品的擴大或收縮，控制業(yè)務(wù)開展的規(guī)模和進度。
五、 適應經(jīng)營管理需要，培養(yǎng)一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)管理人才
商業(yè)銀行財務(wù)管理工作專業(yè)復雜的性質(zhì)決定需要一支有責任心、
素質(zhì)高的財務(wù)管理隊伍，我國目前商業(yè)銀行財務(wù)管理人員，尤其是基層財務(wù)管理人員多陷于日常事務(wù)的操作和管理，缺乏有效的專業(yè)培訓，不能適應現(xiàn)代商業(yè)銀行快速發(fā)展對專業(yè)人才的要求。為此，要抓緊對財務(wù)管理隊伍的建設(shè)，通過提高行業(yè)準入標準，組織系統(tǒng)、專業(yè)的培訓，促進財務(wù)管理人員之間的橫向交流，提供再教育的機會等方式，提高財務(wù)管理人員的專業(yè)水平和工作能力，培養(yǎng)一批接受能力快、適應性強，綜合能力高，符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的專業(yè)技術(shù)人才。
作者：鄭海英 文章來源：浙江大學
