資金的結(jié)算中心與集中控制是集權(quán)體制下的首選模式，由于其對資源的高效配置、出資者實現(xiàn)資金的有效監(jiān)控等功能早已被中外企業(yè)所廣泛運用。但資金的結(jié)算和集中絕非簡單、武斷之事，事關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制制度、組織、流程以及與外部環(huán)境的配套和建設(shè)等一系列制度安排，因而在該模式的運行中出現(xiàn)不少企業(yè)控制目標(biāo)與結(jié)果的巨大差異。
一、中國石化集團及財務(wù)公司結(jié)算中心的背景
中國石化集團公司是1998年7月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)重組的國家特大型集團公司，其全資、控股、參股企業(yè)和直屬單位遍及全國除臺灣省的各地區(qū)，其經(jīng)營涵蓋石油、天然氣等多個行業(yè)，二十幾種產(chǎn)品。該集團實行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化經(jīng)營和外部市場化、內(nèi)部緊密化的經(jīng)營管理方針。1999年10月，中國石化控股的股份公司在紐約、香港和倫敦三地掛牌上市，這是第一個國有企業(yè)在境外三地成功上市，募集資金34.62億元。
石化財務(wù)公司是中國石化集團公司的子公司，成立于1988年7月，1993年經(jīng)中央銀行批準(zhǔn)，改制為有限責(zé)任公司，1997年增資擴股，目前資本金為15億元。
石化財務(wù)公司結(jié)算中心成立主要是內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的需要。多年來，由于受多種因素的影響，企業(yè)間結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化企業(yè)欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)的貨款形成債務(wù)鏈，最高時曾達(dá)400多億元。當(dāng)時的煉化企業(yè)歸石化總公司管理，省市石油公司歸各級地方政府領(lǐng)導(dǎo)，管道公司和油田企業(yè)又歸石油天然氣總公司領(lǐng)導(dǎo)，因此，債務(wù)鏈的解決牽涉到三個不同的主管部門。如何解開上、中、下游企業(yè)之間的債務(wù)鏈一直是集團公司關(guān)注的問題，也是開展內(nèi)部結(jié)算的直接原因。此外，集中結(jié)算之前，由各分支機構(gòu)自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，資金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成為各分支機構(gòu)違紀(jì)違法的工具，最終又將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到總公司。1998年國務(wù)院決定對石油天然氣總公司和石化總公司進行重組，組建石油、石化兩大集團公司。集團公司重組和管理機制的變革要求集團公司內(nèi)部對資金實行集中統(tǒng)一管理，而重組后石化集團實現(xiàn)一體化經(jīng)營及內(nèi)部緊密化經(jīng)營及內(nèi)部緊密化管理也為內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算工作開展制造了條件。
集中結(jié)算和控制取得了顯著成效。加快了企業(yè)貨款回籠，促進了資金的周轉(zhuǎn)，企業(yè)的應(yīng)收帳款也大幅下降，1997年末為225.18億元，到1999年末降為177.1億元。石化內(nèi)部結(jié)算的實際天數(shù)較以往通過銀行結(jié)算快10天左右。特別是2000年3月1日成品油統(tǒng)一結(jié)算開始之后，參加成品油結(jié)算的煉化企業(yè)及大區(qū)銷售公司等各方幾乎沒有拖欠貨款，這是多年來集團公司想做而沒有做到的事情。內(nèi)部結(jié)算推動了企業(yè)特別是省市石油公司資金集中管理機制的建立。內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算促使大多數(shù)石油公司與地縣石油公司之間建立了資金“收支兩條線”管理機制。內(nèi)部結(jié)算的開展推動了企業(yè)（特別是省市石油公司）資金集中管理模式的建立，加強了資金統(tǒng)籌管理力度。同時內(nèi)部結(jié)算促進了集團公司內(nèi)部經(jīng)營機制的改善。使物資流與資金流得以配套運行，不僅使貨款得以及時回籠，更重要的是石油及石化的資源配置狀況得以根本改善，促進了原油、成品油市場秩序的改善，規(guī)避了企業(yè)間無序競爭帶來的原油和成品油市場的混亂。促進了原油、成品油按市場規(guī)律形成價格機制，使成品油、原油的價格到位，增加了石化企業(yè)的市場競爭力。
二、中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制
中石化財務(wù)公司結(jié)算中心的運行模式，不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理。在對各參與主體（兩個層級）清晰的授權(quán)、定崗、界定義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上限定結(jié)算范圍、規(guī)定四個統(tǒng)一、簽訂三項協(xié)議，使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵與約束對稱的規(guī)則中運行。
?。ㄒ唬┫薅ńY(jié)算范圍及對象：集團共有13家已上市的子公司及參股公司，上海石化和儀征化纖兩家既是A股上市公司又是H股上市公司，北京燕化和鎮(zhèn)海煉化為H股上市公司，其余均為A股上市公司。該集團公司的特征是先有子上市公司、然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當(dāng)少見的資本運作。因此業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵在于集權(quán)，因而對結(jié)算和資金集中的范圍和品種作了限定。內(nèi)部結(jié)算對象限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)（包括上市公司和存續(xù)公司），各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、物資裝備購銷、關(guān)聯(lián)交易等。
（二）實行“四個統(tǒng)一”、“三項協(xié)議”、“二級財務(wù)控制”機制?！八膫€統(tǒng)一”，即(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件；(2)統(tǒng)一憑證格式；(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞；(4)統(tǒng)一結(jié)算報表。要求參加統(tǒng)一結(jié)算的各分支機構(gòu)必須按公司統(tǒng)一規(guī)定的報表格式、時間和要求向財務(wù)公司結(jié)算處報送結(jié)算統(tǒng)計報表，由總部結(jié)算處每月2日前匯總編報結(jié)算表，送有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)。分支機構(gòu)每天下午4時將“轉(zhuǎn)賬結(jié)算資金收付及余額日報表”傳真公司結(jié)算處，由結(jié)算處上報有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。實行“四統(tǒng)一”是實施結(jié)算中心的基礎(chǔ)，使參與結(jié)算各方的信息質(zhì)量從源頭得以保證，并使信息在集團內(nèi)部傳遞迅速，保證集團總部對資金流動的方向和效率實施實時監(jiān)控。
“三項協(xié)議”，即(1)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。由供貨方、收貨方、財務(wù)公司三方就內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的范圍、期限、有關(guān)貨物發(fā)貨方式及貨款支付方式、及在出現(xiàn)拖欠情況時的處理及對責(zé)任方的處罰等。簽訂“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書”。(2)結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。為便于結(jié)算業(yè)務(wù)正常進行，依據(jù)“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書”的有關(guān)規(guī)定，甲方（借款方）向乙方（貸款方）申請內(nèi)部結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款，專項用于貸款的封閉結(jié)算。并由借貸款雙方就貸款項目、授信額度、用途、利率、協(xié)議有效期、違約責(zé)任及協(xié)議的解除和變更達(dá)成協(xié)議。(3)匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。財務(wù)公司將對開展內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的企業(yè)提供商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。參與貼現(xiàn)的單位首先需持票向財務(wù)公司申請，報各大區(qū)財務(wù)公司分支機構(gòu)批準(zhǔn)。各大區(qū)財務(wù)分支機構(gòu)對票據(jù)要素進行審核、查詢并簽署是否同意貼現(xiàn)的意見書及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)操作建議（包括行別、金額等），申請單位必須承諾同意遵守《中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法》的各項規(guī)定，無條件承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。“三項協(xié)議”的目的是界定各參與方在內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算貸款和票據(jù)貼現(xiàn)過程中的責(zé)任、義務(wù)、和權(quán)限，使整個結(jié)算以及與結(jié)算有關(guān)的經(jīng)營和融資行為，建立在嚴(yán)格的金融法律和法規(guī)的基礎(chǔ)之上，使集團內(nèi)部長期存在的相互拖欠、導(dǎo)致風(fēng)險最終無人負(fù)擔(dān)的狀況得到事前的防范。
“二級財務(wù)控制與管理機制”包括二個層次。第一層，作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司是對整個集團財務(wù)控制的最高層級，第二層是將整個集團財務(wù)公司劃分為7塊，即中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司和6個財務(wù)分支機構(gòu)（業(yè)務(wù)點或辦事處）?？偛繉Ω鞣种C構(gòu)實行法人授權(quán)經(jīng)營管理，分支機構(gòu)只能在授權(quán)范圍內(nèi)辦理各種經(jīng)營活動。第一層的財務(wù)控制主要包括：(1)由集團總部授權(quán)財務(wù)總部經(jīng)理和各大區(qū)辦事處經(jīng)理（各大區(qū)辦事處設(shè)置需上報總行批準(zhǔn)）。集團財務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制，包括總部各部門的權(quán)限及崗位職責(zé)、各分支機構(gòu)的主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗等的職責(zé)權(quán)限安排；(2)具體負(fù)責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議等規(guī)則的制定與審批，對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；(3)總部依據(jù)各分支機構(gòu)上報的經(jīng)營計劃和總體對資金控制的要求核定各銀行存款余額，超過部分要求及時歸集于主要結(jié)算開戶行賬戶，利率按存款利率上浮20%，總部資金不足可從分支機構(gòu)抽調(diào)。利率按存款利率上浮40%，主要結(jié)算賬戶存款余額應(yīng)始終保持不少于頭寸總額50%，以保證資金的順利調(diào)度?？偛坑袡?quán)對分支機構(gòu)的資金進行平衡調(diào)度，各分支機構(gòu)間不允許直接進行資金調(diào)度。每日要求各分支機構(gòu)將超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行，由總部對各分支機構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配和管理；(4)規(guī)定各分（子公司）與財務(wù)分支機構(gòu)、集團總部之間的內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程；(5)總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機構(gòu)的結(jié)算紀(jì)律和結(jié)算效率進行現(xiàn)場、非現(xiàn)場稽核和專項稽核；(6)對分支機構(gòu)獎懲考核，各類考核指標(biāo)分別是吸收信托存款增長率、利潤完成率、營業(yè)費用支出率、資金安全性、服務(wù)和工作質(zhì)量，并分別計算權(quán)重作為獎勵的依據(jù)。其中對資金安全的考核注重對不良資產(chǎn)的管理，清收各種應(yīng)收應(yīng)付款，以及對貸款質(zhì)量和違規(guī)違紀(jì)行為的考核。第一層級的財務(wù)控制職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一結(jié)算規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管和考核，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息的終端，其業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財?shù)诙蛹壍呢攧?wù)控制是由各分支機構(gòu)嚴(yán)格掌握在總部授權(quán)范圍內(nèi)進行的。具體包括：(1)各分支機構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃和資金額度并上報總部；(2)負(fù)責(zé)所屬轄區(qū)內(nèi)各分（子）公司三項協(xié)議的簽訂、辦理日常的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞）；(3)按照批準(zhǔn)的信貸計劃辦理存款，對各分（子）公司頭寸進行控制與集中；(4)負(fù)責(zé)傳遞各分子公司的經(jīng)營計劃完成狀況、各類貸款、投資、資金結(jié)算、資金拆借和應(yīng)收帳款的詳細(xì)情況，并對貸款、往來款項進行跟蹤管理，及時注意有關(guān)客房財務(wù)狀況變化，對異常和可能發(fā)生異常的情況及時向總部匯報（見表1）；(5)分支機構(gòu)與總部之間實施一條線管理，總部設(shè)稽核處，受公司主管經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受人民銀行指導(dǎo)，各分支機構(gòu)設(shè)專職、兼職稽核員，受分支機構(gòu)主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受稽核處指導(dǎo)。
表1
日報 周報 月報 隨機
轉(zhuǎn)賬及結(jié)算資金 銀行頭寸周報表 貸款（投資、 分支機構(gòu)
收付及余額日表 資金拆借、各 資金上存
類存款）明細(xì) （提?。?br />
表 總部呈報
單
分支機構(gòu)周現(xiàn)金 各類應(yīng)收款明 分支機構(gòu)
流量計劃表 細(xì)月報表 資金調(diào)劑
指令（調(diào)
出、調(diào)入
單位）
分支機構(gòu)資金
計劃月報表
該層級所涉及的業(yè)務(wù)既是在各分支機構(gòu)（含總部所管轄地區(qū)）與各分（子）公司之間進行，同時又在分支機構(gòu)與財務(wù)總部之間進行。分支機構(gòu)的職責(zé)是雙重的，既是總部的派出機構(gòu)受其監(jiān)控，又對下屬各分（子）公司實施管理。
在內(nèi)部控制體系中，流程系統(tǒng)的整合是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而且也是授權(quán)控制的有效保障。在分散結(jié)算、各自為政的模式下，信息流與票據(jù)流、資金流脫節(jié)，資金的短缺與裕余共存，使資金結(jié)算和流轉(zhuǎn)無法形成集團規(guī)模效益，業(yè)務(wù)流程重復(fù)，大大影響周轉(zhuǎn)效率，一方面是各分（子）公司資金大量托欠、導(dǎo)致巨額貸款增加，而另一方面是分（子）公司資金長時間的裕余，產(chǎn)生大量機會成本。各分支機構(gòu)內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門之間由于各自制定結(jié)算流程票據(jù)、自行記錄核算，相互無法達(dá)到制約和協(xié)調(diào)功能，出現(xiàn)很多二級單位隱匿和托欠其他公司的資金、違法違紀(jì)行為。最終又將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到集團公司的狀況，使出資者面臨極大的金融風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
附圖
圖1
石化的模式卻很好地解決了這個問題。由于涉及的企業(yè)和公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?，盡管沒有統(tǒng)一集中核算，但由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式和會計核算制度（四統(tǒng)一），使信息、票據(jù)從源頭就得以清晰可靠。各分（子）公司、財務(wù)公司分支機構(gòu)、財務(wù)總部、到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，從時間、種類、方式上與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權(quán)、功能明確、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構(gòu)、各分（子）公司存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運作的效率，大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。因此建立有效的內(nèi)部控制體系，使票據(jù)、資金和信息流程統(tǒng)一是結(jié)算中心模式運行的基礎(chǔ)。
資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。它使得出資者的控制權(quán)能通過財務(wù)（主要是資金）的控制真正落到實處。在實行集中控制前，集團是多級法人、直線職能式的分散管理系統(tǒng)，資金的監(jiān)管十分無力，因此集中資源首先集中資金控制是集團明智的選擇，也是改變管理系統(tǒng)存在問題的直接出路。但由于石化產(chǎn)業(yè)大投資、高技術(shù)、地域分散的產(chǎn)業(yè)特征，不可能將資金全盤納入集團總部財務(wù)公司統(tǒng)一結(jié)算，而是按大區(qū)設(shè)置財務(wù)分支機構(gòu)，日常的結(jié)算、存貸款等業(yè)務(wù)是在第一層級即財務(wù)分支機構(gòu)與各分（子）公司之間進行。因而集團對各分（子）公司的控制是通過各財務(wù)分支機構(gòu)來實現(xiàn)的。體現(xiàn)出資者對資金運用的最終控制和分層控制的結(jié)合。另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、金融風(fēng)險防范和對出資者利益的保護。尤其是財務(wù)公司對金融風(fēng)險的監(jiān)控可以說是重申之重，總部建立了對分支機構(gòu)貸款和頭寸的授權(quán)、開戶、資金的調(diào)度和利率的約束等具體而慎密的控制制度。在總部界定了各機構(gòu)權(quán)限、經(jīng)營范圍、崗位責(zé)任、設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)和獎懲規(guī)則的前提下，各分支機構(gòu)通過具體和日常的業(yè)務(wù)，從轉(zhuǎn)賬結(jié)算操作、到具體收付款、票據(jù)的傳遞、會計核算、內(nèi)部控制到信息的匯總一整套系統(tǒng)來完成統(tǒng)一的流程和信息傳遞，從制度和流程上保證源頭數(shù)據(jù)的真實和可靠，使總部對分子公司的最終控制落到實處。
?。ㄈ皟纱筮M程”——內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)運用模式。該公司實施內(nèi)部結(jié)算和集中是在手工和單機基礎(chǔ)上分兩步實施，首先實現(xiàn)集團內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)，在此基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)外部網(wǎng)(Internet)。原因在于：結(jié)算中心的成立對集團統(tǒng)籌調(diào)度資金、節(jié)省資金占用確實收到了立桿見影的效果。但由于各下屬分（子）公司還需到結(jié)算中心辦理收付款、對賬等業(yè)務(wù)，下屬公司已填寫過的單據(jù)，結(jié)算中心還得重新錄入，產(chǎn)生大量的重復(fù)工作。因此結(jié)算中心內(nèi)部網(wǎng)上系統(tǒng)通過集團內(nèi)部各成員單位網(wǎng)絡(luò)與結(jié)算中心聯(lián)網(wǎng)，相應(yīng)解決網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對賬等業(yè)務(wù)，提高結(jié)算效率（特別是遠(yuǎn)距離）。內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)第一期是建立在(Intranet)局域網(wǎng)上的多用戶結(jié)算業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，主要應(yīng)用于財務(wù)公司總部及其各分支機構(gòu)。第二期開發(fā)是在一期開發(fā)并成功運行的基礎(chǔ)上，通過Internet網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)之間、結(jié)算企業(yè)與財務(wù)公司之間、以及與銀行網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)的購銷票據(jù)、付款憑證等有關(guān)單據(jù)的網(wǎng)上傳遞、網(wǎng)上錄入、網(wǎng)上確認(rèn)、網(wǎng)上查詢以及收付款的管理。實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)之間、以及銀行網(wǎng)絡(luò)的票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。
對于付款業(yè)務(wù)，網(wǎng)上付款中心不需錄入任何數(shù)據(jù)，結(jié)算中心對企業(yè)付款信息也不做任何更改，便于分清責(zé)任。對收款業(yè)務(wù)，收款信息不落地地送到收款企業(yè)，成員單位可即時查詢結(jié)算情況明細(xì)，并可下載對賬單，整個收付款過程，大大減少資金在途，提高資金結(jié)算效率。
1.系統(tǒng)總體設(shè)計思想。第一期開發(fā)主要是按照《原油、成品油內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算實施細(xì)則》，結(jié)合目前業(yè)務(wù)實際運行，參考目前手工業(yè)務(wù)操作模式，實現(xiàn)結(jié)算中心總部與各分支機構(gòu)數(shù)據(jù)上報、傳輸和報表匯總，用計算機較全面地完成財務(wù)公司總部與分支機構(gòu)的結(jié)算基本業(yè)務(wù)處理。同時實現(xiàn)各結(jié)算分支機構(gòu)的報表生成、打印、傳輸、匯總等，逐步實現(xiàn)結(jié)算業(yè)務(wù)的計算機化管理。
2.第一期結(jié)算系統(tǒng)包括：(1)制訂結(jié)算交易制度和規(guī)則，并結(jié)合計算機數(shù)據(jù)加密、結(jié)算企業(yè)電子證書認(rèn)證等安全技術(shù)，實現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬網(wǎng)上結(jié)算，建立以財務(wù)公司總部為網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)處理中心的結(jié)算體系。(2)在財務(wù)公司總部、各分支機構(gòu)中實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)的計算機處理和有關(guān)報表的生成、上報和匯總。(3)充分利用該石化系統(tǒng)已構(gòu)建的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)(Intanet)環(huán)境，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)之間、結(jié)算企業(yè)與財務(wù)公司結(jié)算部門之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)的購銷票據(jù)、付款憑證等有關(guān)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)信息的傳遞、確認(rèn)及其結(jié)算程序相關(guān)處理。(4)提供對結(jié)算企業(yè)與其結(jié)算業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理，如貸款授信額度、貸款或墊款的申請、發(fā)生和收回，以及代集團（股份公司）收繳資金等。(5)實現(xiàn)結(jié)算業(yè)務(wù)信息、有關(guān)業(yè)務(wù)政策信息的網(wǎng)上發(fā)布和查詢，使之成為該石化系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的信息服務(wù)系統(tǒng)。(6)利用已存儲的大量的結(jié)算業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析匯總，以統(tǒng)計圖表的形式為領(lǐng)導(dǎo)決策提供實時、實用、實際的分析資料，建立網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)查詢系統(tǒng)。
3.第二期結(jié)算系統(tǒng)。實現(xiàn)集團各分子公司、結(jié)算中心各分支機構(gòu)與各大銀行的對接系統(tǒng)一網(wǎng)上銀行。參與結(jié)算的成員單位與結(jié)算中心電腦系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，并通過與商業(yè)銀行之間的聯(lián)網(wǎng)，加入到銀行電子劃匯網(wǎng)絡(luò)，全國各地付給結(jié)算中心成員單位的款項就可以在2小時之內(nèi)到達(dá)當(dāng)?shù)劂y行，從而大大縮小資金在途時間，加速資金周轉(zhuǎn)效率。如（圖2）的付款程序，結(jié)算中心經(jīng)原來的經(jīng)辦審批后，即時將指令發(fā)送到銀行的電腦系統(tǒng)，以代替填寫支票并送單到銀行柜臺的程序，銀行收到該結(jié)算中心的款后電腦系統(tǒng)即時將收款信息送到結(jié)算中心系統(tǒng)，系統(tǒng)自動進行會計分錄，并即時將收款信息送到收款單位，所花時間不超過1秒鐘。結(jié)算中心系統(tǒng)隨時可與銀行電腦系統(tǒng)自動對賬，并報告結(jié)果，結(jié)算中心隨時查詢在銀行的余額和明細(xì)。
務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。
據(jù)統(tǒng)計，目前全球最大的1000家銀行中已經(jīng)有570多家提供了在線金融服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)可簡單概況為在任何時間、任何地點、提供任何方式的金融服務(wù)。因此網(wǎng)上銀行為財務(wù)公司（及非財務(wù)公司）的資金結(jié)算和集中控制插上了翅膀，通過開展財務(wù)公司與銀行之間建立的網(wǎng)上銀行服務(wù)平臺，集團企業(yè)可以提供：網(wǎng)上支付、批量網(wǎng)上支付、母子公司管理、賬戶查詢和業(yè)務(wù)查詢、網(wǎng)上信貸、網(wǎng)上資金委托、網(wǎng)上信息交流和反饋信息等，將使企業(yè)集團成員單位能夠購建起以結(jié)算中心為核心、連結(jié)所有集團成員單位的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，也可減輕財務(wù)公司總部對分支機構(gòu)的依賴，節(jié)省大量的成本。
該集團的結(jié)算模式是從手工操作流程到局域網(wǎng)(Intranet)再到(Internat)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，展現(xiàn)了企業(yè)資金結(jié)算和集中控制的演變過程和未來方向。通過從手工、局域網(wǎng)到外部網(wǎng)的整個系統(tǒng)的循環(huán)，才能完整地、系統(tǒng)地實現(xiàn)從低級到高級的演變，授權(quán)、定崗、監(jiān)控、考核、實現(xiàn)資金、票據(jù)和信息的全面統(tǒng)一，缺少任何環(huán)節(jié)都是不完整的。原始的手工流程和崗位職責(zé)為實施計算機軟件設(shè)計和操作平臺建立了是一整套完整的系統(tǒng)要求和內(nèi)部控制資源，而通過計算機建立的網(wǎng)上銀行為資金的集中控制和信息共享、提高反饋效率提供了廣闊的空間。該案例為正在進行和將要進行資金結(jié)算和集中控制的財務(wù)公司和非財務(wù)公司的企業(yè)提供了很好的實踐樣板。
三、面臨的問題與障礙
（一）實施結(jié)算中心的范圍應(yīng)包括哪些層級的公司？目前采取資金結(jié)算和集中控制的上百家集團共同面臨的問題是：無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中，其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團的“手伸多長”？對全資控股和分公司的資金全部由總公司對超定額部分全部集中，以便于總公司統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控，體現(xiàn)集團行使的直接控制權(quán)，這無可厚非。但對一些參股或控股的子公司，或盡管控股但改制上市的公司，它們是屬于具有獨立法人資格的公司，是以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé)，承擔(dān)獨立的民事責(zé)任。如果子公司一切聽命于集團公司，采取集中資金的辦法，由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤，導(dǎo)致子公司虧損或破產(chǎn)，集團公司是否承擔(dān)子公司的破產(chǎn)責(zé)任？企業(yè)集團公司與子公司在法律上的權(quán)利和責(zé)任界限到底是什么？
該石化總部正在采用的依產(chǎn)品大類為主設(shè)置事業(yè)部制，是國際大公司通行的組織形式。其中，總部為決策中心、各事業(yè)部為利潤中心，事業(yè)部下屬分（子）公司為成本中心。國外大的跨國公司已廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式，即“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管，子公司或分公司只是成本中心，這種產(chǎn)業(yè)特征決定了石化企業(yè)組織形式以總公司下轄分公司為優(yōu)，以求得投資與決策執(zhí)行的高效。但中石化是其先有子上市公司、然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當(dāng)少見的資本運作，集權(quán)的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進行資金集中就會產(chǎn)生制度上的問題。
對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式是通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用，或通過審查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達(dá)到間接監(jiān)控目的。需明確，間接監(jiān)控與對全資和分公司的資金直接監(jiān)控在風(fēng)險、責(zé)任上都是不同的，后者是“你的錢，我控制著花”，資金調(diào)控的責(zé)權(quán)是在集團內(nèi)部進行，風(fēng)險與收益對稱；而前者是“你的錢，我看著花”，針對各參股、控股公司，最終的集權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任和風(fēng)險應(yīng)由子公司股東集體承擔(dān)，如果仍然通過集團財務(wù)公司不分青紅兆白一概集權(quán)，就違背了法律的基本原則。
?。ǘ┤绾未_定各省市的財務(wù)分支機構(gòu)的存款以及存成員單位在財務(wù)公司的備付金額度，這是資金集中控制的關(guān)鍵。所有實施資金結(jié)算和集中的企業(yè)一般都采取兩級財務(wù)控制。這涉及到二維層面的資金核定，第一層面是分支機構(gòu)的頭寸核定，影響的因素比較復(fù)雜，既涉及自身的周轉(zhuǎn)效率、費用計劃，也同時涉及到參與結(jié)算的企業(yè)業(yè)務(wù)量和備付金額度，最終影響集團與銀行之間的貸款規(guī)模和金融風(fēng)險。許多公司的做法是由總部統(tǒng)一核定分支機構(gòu)的頭寸，是否妥當(dāng)還有待研究，關(guān)鍵是核定的依據(jù)和基礎(chǔ)；第二層面是由分支機構(gòu)核定參與結(jié)算的各分（子）公司的備付金額度，該指標(biāo)直接關(guān)系到第一層面的資金額度的大小，如果該層級核定過多，必然導(dǎo)致第一層面占用額增加從而導(dǎo)致過高的集團外部負(fù)債，使資金的集中結(jié)算和控制失效。核定少了會影響正常和意外情況下對資金的使用。傳統(tǒng)的資金核定方法是依據(jù)經(jīng)營計劃、銷售、歷史占用水平和日常的經(jīng)驗判斷來確定，這帶有很大的隨意性和主觀性。影響資金占用額度的核定因素復(fù)雜，各分（子）公司之間的結(jié)算天數(shù)，究竟應(yīng)如何計算？如何解決資金流與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，筆者認(rèn)為資金的集中控制必須與全面預(yù)算相配套，使資金的占用與整個企業(yè)資源整合相協(xié)調(diào)，與一個企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、預(yù)算體系、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部價值鏈以及與銀行網(wǎng)絡(luò)掛接程度等有密切聯(lián)系，并直接影響企業(yè)的物流、信息流和價值流的時間和效率，海爾在業(yè)務(wù)流程重組基礎(chǔ)上實現(xiàn)整個內(nèi)部價值鏈與外部供銷商的資源的整合(ERP)系統(tǒng)，是解決資金流動與物流、信息流聯(lián)動的根本途徑，這也是未來對資金確定、管理和集中控制的發(fā)展方向。對于涉及跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)，匯率的波動、幣種的設(shè)定、各國的管制和壁壘、所在國的金融發(fā)達(dá)程度都將影響所暴露的外匯頭寸。
?。ㄈ┤绾翁幚砼c銀行的關(guān)系。這涉及到結(jié)算中心的外部環(huán)境的建設(shè)。許多企業(yè)的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)是建立在各成員單位（各分支機構(gòu)）——各省市結(jié)算中心——總公司財務(wù)公司結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)下。企業(yè)如果集中結(jié)算開戶，較之分散結(jié)算和開戶顯然后者對銀行有利，因而一些銀行要求企業(yè)開戶就必須貸款，盡管違背總部要求，但各分（子）公司在兩個以上的銀行開戶并保留部分貸款權(quán)利的情況仍然存在，而各省市結(jié)算中心除集中各成員單位的存款外，也保留了對外貸款的權(quán)利，這洋分散貸款，分層級使用資金就導(dǎo)致“收支兩條線”運作力度不夠，沉淀在源頭的資金增多，造成回籠不暢，財務(wù)公司對貸款無法納入全盤監(jiān)控之中；對資金的集中控制，從各省分行的利益來講，如果每日將資金集中到中央銀行，導(dǎo)致其損失大筆利息，必然影響省分行的利益；如何處理銀行的壓票問題，所有的資金清算和集中均通過銀行處理，業(yè)務(wù)量大并且十分繁雜，對銀行來說，清算效率的速度與銀行的效益成反比，但對結(jié)算企業(yè)來講卻是至關(guān)重要；最后在各商業(yè)銀行之間的票據(jù)傳遞和清算也同樣涉及到各自的利益，建立何種機制能使銀行有激勵機制同時使企業(yè)對其有約束機制，提高結(jié)算、清算、和集中控制的票據(jù)、資金流程和周轉(zhuǎn)的效率，這涉及到宏觀環(huán)境的配套和制定安排，都需要進一步探討。
（四）從手工、單機到內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)實行集中結(jié)算，內(nèi)部控制的重心將發(fā)生變化，如對網(wǎng)上付款，由分（子）公司在辦公室錄入付款信息，結(jié)算中心不再作任何修改信息就不落地進入付款銀行自動付款，盡管減少了中間層層錄入信息和授權(quán)的復(fù)雜過程，但初始錄入的正確無誤和結(jié)算中心的網(wǎng)上監(jiān)控和記錄，以及定期與分（子）公司和銀行間的對賬就顯得十分重要，這恰恰是區(qū)別在手工和單機模式下的控制特點，企業(yè)必須加以關(guān)注。
金融電子化和網(wǎng)上銀行服務(wù)并不是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的簡單模仿和再現(xiàn)，而是要據(jù)此重新組織安排集團公司的組織體系和業(yè)務(wù)流程。而現(xiàn)行的結(jié)算中心業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)仍存在障礙，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要重新審視集團公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織體系和業(yè)務(wù)流程，改變傳統(tǒng)的金字塔式管理形式，減少管理層次和環(huán)節(jié)，及時完成或反饋客戶的業(yè)務(wù)需求，從而進一步提高業(yè)務(wù)和管理的效率。最后是對傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)在信息的集中性、開放性和標(biāo)準(zhǔn)性等方面是比較差的。在網(wǎng)絡(luò)時代，有必要按照規(guī)定格式來統(tǒng)一管理和組織信息的傳遞和處理，用綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和更加智能化的分析工具來打破傳統(tǒng)的部門和業(yè)務(wù)界限，消除部門間的相互分割和信息孤島現(xiàn)象，通過網(wǎng)絡(luò)這一現(xiàn)代化工具，實現(xiàn)信息在公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、各項業(yè)務(wù)以及與集團企業(yè)之間的高效有序地交流。要求在原始單據(jù)、業(yè)務(wù)操作和管理決策等環(huán)節(jié)上提供監(jiān)控、稽核和分析的手段，拉近計算機系統(tǒng)和管理者的距離。所有這些都是建立一個良好的資金控制系統(tǒng)或在此基礎(chǔ)上拓展其他業(yè)務(wù)所急需解決的問題。
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