作者單位：(北京大學(xué)第三醫(yī)院財(cái)務(wù)處，北京 100191)
【摘要】 隨著醫(yī)院改革的深化和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的逐步建立完善，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理將有助于我國醫(yī)院管理向高效、低耗發(fā)展。在醫(yī)院整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程中，資金周轉(zhuǎn)及后備保障是否良好、各項(xiàng)經(jīng)營決策是否正確、資產(chǎn)是否得到了保值增值等，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門都必須進(jìn)行有效地跟蹤管理，并及時(shí)向醫(yī)院管理層反饋有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化情況和預(yù)期的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)提出建設(shè)性的建議。這一過程并不是靜止和不變的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)和發(fā)展的。
【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理;管理會(huì)計(jì);動(dòng)態(tài)
hospital financial management need to be developed from static to dynamic
jing zhang
abstract with the hospital reform deepening and the modern hospital management system establishing, intensifying the hospital financial management is helpful to the management of our country's hospital which can develop with highly effective and low consumption. in the process of hospital financial management, the hospital financial department should carry on the effective track, and promptly feedback the related changing financial norm and the anticipated developing condition about many things. for example, whether the turnover of capital and reserve safeguards is good, each management decision-making is correct, the value of property is guaranteed and so on. and simultaneously put forward the constructive proposal to the hospital managers. this process certainly is not static and invariable, but should be dynamic and developed.
key words hospital financial management; management accounting; dynamic state
the third hospital of beijing university, beijing 100191，china
correspondence to:jing zhang,email:mailchenyan@sina.com
隨著我國社會(huì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深化，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在重視社會(huì)效益的同時(shí)，也需要關(guān)注自身的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)利益。然而有些醫(yī)院并沒有協(xié)調(diào)好這兩個(gè)方面的關(guān)系，主要靠向患者收費(fèi)來運(yùn)行，出現(xiàn)了醫(yī)院醫(yī)療收入與藥品收入比例倒置、以藥養(yǎng)醫(yī)現(xiàn)象。其實(shí)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益這兩個(gè)目標(biāo)并不沖突，醫(yī)院完全可以通過建立有效地財(cái)務(wù)機(jī)制強(qiáng)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理，分析評(píng)價(jià)經(jīng)營成果，提升成本控制管理，提高運(yùn)營效益，在最大限度地為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療服務(wù)的同時(shí)，增強(qiáng)自身在市場中的競爭力。
1 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有待調(diào)整
我國政府一直將醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)定位為“政府實(shí)行一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)”，將我國國有醫(yī)療機(jī)構(gòu)定位為“具有一定福利性質(zhì)的事業(yè)單位”。長期以來，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是從財(cái)力上保證醫(yī)療事業(yè)計(jì)劃的完成，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持為人民健康服務(wù)的宗旨和公益性質(zhì)，以達(dá)到社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)。 然而，隨著醫(yī)院改革的深化和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的逐步建立完善，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)勢必要進(jìn)行調(diào)整，由單獨(dú)強(qiáng)調(diào)社會(huì)公益效益提升到醫(yī)院價(jià)值的最大化，具體表現(xiàn)為社會(huì)價(jià)值最大化和醫(yī)院全部財(cái)產(chǎn)的市場價(jià)值最大化，它們分別反映了醫(yī)院為社會(huì)所作的貢獻(xiàn)和醫(yī)院潛在的成長能力[1]。
2 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌，在當(dāng)前新形勢下醫(yī)院財(cái)務(wù)管理理念也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。
2.1 向現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的管理會(huì)計(jì)理念 現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)中管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)已成為兩大分支，分別服務(wù)于組織內(nèi)部管理的需要和外部決策的需要。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是反映過去 的會(huì)計(jì)，受會(huì)計(jì)制度的制約，其職能側(cè)重于會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督，主要是向組織外部 提供信息。管理會(huì)計(jì)是規(guī)劃未來的會(huì)計(jì)，其職能更側(cè)重于對(duì)未來的預(yù)測、規(guī)劃和決策以及對(duì)現(xiàn)在的控制、考核和評(píng)價(jià)，屬于經(jīng)營管理型會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)主要對(duì)組織內(nèi)部各管理層提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策所需的管理信息，可以根據(jù)組織管理的實(shí)際情況和需要來確定其報(bào)告的時(shí)間和內(nèi)容，是對(duì)內(nèi)報(bào)告的會(huì)計(jì)[2]。 隨著醫(yī)院改革的深化和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的逐步建立完善，建立健全醫(yī)院管理會(huì)計(jì)制度將有助于我國醫(yī)院管理向高效、低耗發(fā)展。醫(yī)院管理會(huì)計(jì)向醫(yī)院的各級(jí)管理者提供與計(jì)劃、評(píng)價(jià)和控制醫(yī)院經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的各類歷史和未來的信息，以及維護(hù)醫(yī)院資產(chǎn)安全、完整及資源有效利用有關(guān)的各類信息。這些信息有利于各級(jí)管理者制定各種發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及經(jīng)營決策，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營過程的控制，以便在總體上兼顧醫(yī)院長、中、短期的最佳化經(jīng)營。
2.2 低耗、高效的成本管理理念 醫(yī)院的生存和發(fā)展并不僅僅取決于門急診量和住院人數(shù)的增長，還取決于成本的高低。醫(yī)院必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，進(jìn)行嚴(yán)格的全成本核算，走低投入、高產(chǎn)出、講效益的經(jīng)營道路。像醫(yī)院這樣的事業(yè)單位，他的目的不是創(chuàng)造利潤，但是管理者還是希望用最少的資源完成現(xiàn)有的任務(wù)或者是用現(xiàn)有的資源完成更多的任務(wù)。醫(yī)療成本是衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)，醫(yī)療成本的形成過程，是醫(yī)院經(jīng)營消耗人、財(cái)、物資源的過程,它涉及到醫(yī)院各部門及全體員工。因此，各醫(yī)院根據(jù)自身的實(shí)際情況建立一套作業(yè)成本管理體系，對(duì)醫(yī)療成本消耗的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理很有必要[3]。
3 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)
醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院組織財(cái)務(wù)活動(dòng)(資金的籌集、投放、使用、收回及分配等)、處理各方面財(cái)務(wù)關(guān)系(醫(yī)院與政府之間的財(cái)務(wù)關(guān)系、醫(yī)院內(nèi)部各單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系、醫(yī)院與職工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系、醫(yī)院與患者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系等)的一項(xiàng)綜合性管理工作。它需要解決在未來一個(gè)或幾個(gè)會(huì)計(jì)期間要做什么(what)、為什么做(why)、什么時(shí)間做(when)、誰來做(who)、在什么地方做(where)、怎么做(how)(簡稱5w1h)才能使醫(yī)院的價(jià)值最大化的問題。 在醫(yī)院整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程中，資金周轉(zhuǎn)及后備保障是否良好、各項(xiàng)經(jīng)營決策是否正確、資產(chǎn)是否得到了保值增值、長期投資(如大型設(shè)備固定資產(chǎn)購置)的投入產(chǎn)出比例是否合理等，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門都必須進(jìn)行周密的計(jì)劃、有效地跟蹤管理，并及時(shí)向醫(yī)院管理層反饋有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化情況和預(yù)期的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)提出建設(shè)性的建議。只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的職能，真正將整個(gè)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理納入到提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的軌道上來。這一過程并不是靜止和不變的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)和發(fā)展的。
4 我國醫(yī)院財(cái)務(wù)管理由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)提升的幾點(diǎn)措施
4.1 明確醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的職能，建立動(dòng)態(tài)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的職能側(cè)重于對(duì)未來的預(yù)測、決策和規(guī)劃以及對(duì)現(xiàn)在的控制考核和評(píng)價(jià)，主要向醫(yī)院內(nèi)部各管理層提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策所需的管理信息。它的具體職能是根據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)對(duì)醫(yī)院的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)督、控制和評(píng)價(jià)。它貫穿整個(gè)醫(yī)院經(jīng)營管理活動(dòng)的始終。一般說來具體包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析五個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，其關(guān)系如圖1所示。
4.2 做好財(cái)務(wù)預(yù)測，為財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)決策提供依據(jù) 通過財(cái)務(wù)預(yù)測為財(cái)務(wù)決策的各種被選方案提供依據(jù)，以備醫(yī)院管理層權(quán)衡利弊得失，進(jìn)行正確地選擇。資金耗費(fèi)是整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，耗資多少是影響醫(yī)院收支結(jié)余水平的重要因素。醫(yī)院運(yùn)行的過程中包括投入人力的資金、庫存物資的資金、投入科研的資金、設(shè)備消耗的資金等。這些資金消耗綜合表現(xiàn)為成本費(fèi)用，成本和費(fèi)用是決策的重要因素和管理的重要杠桿。比如醫(yī)院要進(jìn)行大型貴重設(shè)備購置，對(duì)購買國產(chǎn)的還是進(jìn)口的，購買型號(hào)等問題進(jìn)行決策時(shí)，就要預(yù)測各種被選投資方案的現(xiàn)金流入量和流出量，由此得出設(shè)備投資報(bào)酬率，據(jù)此指標(biāo)衡量進(jìn)行決策。
4.3 建立完備的財(cái)務(wù)預(yù)算和考核等指標(biāo)，并在一定時(shí)期進(jìn)行必要的評(píng)估和分析 財(cái)務(wù)預(yù)算有助于醫(yī)院財(cái)務(wù)部門為保證醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)合理地籌集和使用資金，使資金運(yùn)用保持平衡。醫(yī)院總的預(yù)算資金必定是有限制的，因此各科室不能隨心所欲使用資金，做想做的一切事，合理的預(yù)算能促使各科室主動(dòng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出降低費(fèi)用支出的各種措施，以確保預(yù)算目標(biāo)的完成。同時(shí)，還應(yīng)該制訂預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度考核指標(biāo)，對(duì)預(yù)算的各項(xiàng)耗費(fèi)和資金的流出進(jìn)行監(jiān)督，防止超支，保證預(yù)算的執(zhí)行，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算相對(duì)比，分析差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并為下一期預(yù)算的編制提供依據(jù)。
4.4 加強(qiáng)全成本核算管理，建立目標(biāo)成本控制體系 醫(yī)院的成本核算研究至今還未有一個(gè)成熟的體系，在這方面的可以借鑒企業(yè)成本管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)，在全醫(yī)院范圍內(nèi)廣泛深入地開展以目標(biāo)成本控制為中心的全員、全方位、全過程的成本控制管理活動(dòng)，從而形成目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理的現(xiàn)代醫(yī)院成本管理模式。
4.5 做好事中控制和事后評(píng)價(jià)，對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃的組織和實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和反饋 醫(yī)院財(cái)務(wù)分析不只限于定量分析，還應(yīng)該包括定性地分析，比如國家政策法規(guī)對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的影響分析、醫(yī)院內(nèi)部物流成本最小化分析、大型設(shè)備購置成本效益分析、收入增長點(diǎn)分析、內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析，應(yīng)收賬款回收期分析等等。真正有效的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營狀況和財(cái)務(wù)狀況跟蹤管理和及時(shí)反饋，并且實(shí)施有效的財(cái)務(wù)預(yù)警控制。
【參考文獻(xiàn)】
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