企業(yè)集團要有效實施全面預算管理,首先要樹立正確、科學的理念,即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu),起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此,全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合,通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃,并將其按照職權(quán)范圍落實到相應的責任人身上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中,實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化,進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。在預算管理的流程上,預算管理作為一種全面管理行為,必須由公司的最高管理層進行組織和指揮,由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。
二、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與預算體系的對接,以預算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想
要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接,必須明確兩個問題:其一,企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化,公司戰(zhàn)略就不具有指導作用;其二,企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略,同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預算體制具有明確的指導性,具體表現(xiàn)在:
1.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說,規(guī)模擴張型戰(zhàn)略,其導向更側(cè)重于市場占有率或銷售增長率等指標;而成熟型企業(yè)的預算導向及年度預算編制起點則更強調(diào)利潤及其實現(xiàn),并以資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤(EBIT)及其增長率等作為具體目標確定的對象。
2.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預算目標導向明確后,企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。預算目標可采用標桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進法等方法來確定。
3.企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。預算控制不可能涵蓋企業(yè)集團的方方面面,所以集團總部在確定預算控制時,都會將預算控制置于重點企業(yè)或部門,而對于非重點企業(yè)或部門,預算管理可能采用較為粗放的政策。
簡言之,企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預算,預算支持和修正戰(zhàn)略。
三、建立科學的預算管理組織體系
多層級的預算管理組織體系具體包括:股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組,三者各司其職,共同完成全面預算管理工作。其中,股東大會是預算的審批機構(gòu);董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構(gòu),負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審批批準整個公司的預算方案,協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預算管理委員會,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案,并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核,在次一級的公司中設(shè)立預算管理部門,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案。依此類推,直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應的全面預算機構(gòu)。
四、做好預算編制工作
預算編制過程中的溝通和協(xié)調(diào),既是控制預算編制進度的一種可行的方式,也是預算管理人員理解各責任中心的實際需要和了解有關(guān)技術(shù)知識的有效途徑。通過預算的溝通和協(xié)調(diào),既體現(xiàn)了預算管理部門的服務(wù)意識,可減少衙門式的官僚作風,又可以讓各責任中心更準確和全面地理解預算部門的要求和目標,從而有可能編制出高質(zhì)量的預算。加強預算編制過程中的溝通和協(xié)調(diào),是使預算順利進行的有效條件。要求預算財務(wù)管理人員將有關(guān)的預算管理知識以淺顯易懂的方式告訴工程技術(shù)等非財務(wù)人員,讓他們明白與預算有關(guān)的知識。而非財務(wù)人員也要主動去向技術(shù)人員了解有關(guān)的技術(shù)知識和內(nèi)容。在預算編制過程中,預算編制大綱下發(fā)——可以開會進行溝通,讓各責任中心的人理解大綱的要求;各責任中心編制預算草案的過程中要主動溝通,幫各責任中心進一步理解大綱的要求,聽取各責任中心的意見;預算調(diào)整要主動溝通調(diào)整預算的目的、目標和要求。
采用上下結(jié)合式預算編制模式,子公司經(jīng)營預算及相應財務(wù)預算是在母公司總部預算大綱的基礎(chǔ)上編制而定的。我國企業(yè)集團采用的主要的預算編制模式是上下結(jié)合式,即“自上而下——自下而上——自上而下”。該模式要點為:(1)目標的自上而下;(2)編制上的自下而上;(3)預算審批上的自上而下。
五、建立合理的考核激勵機制
堅持以人為本,建立合理的考核激勵機制?！翱己伺c獎懲是預算管理的生命線”。通過預算和績效管理相結(jié)合,使集團真正擁有明確、可行的目標,促進各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。以預算標準和目標考核責任單位和責任人,并建立配套的獎懲措施,依據(jù)各責任單位對預算的執(zhí)行結(jié)果,實施績效考核。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理真正落到實處。全面預算考評的目的既是為了找出差異,分析問題,肯定成績,也是為了獎優(yōu)罰劣,調(diào)動員工執(zhí)行全面預算的積極性,確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預算的考核者做到客觀公正、毫不留情。如果礙于情面對該罰的寬松對待,則自動削弱了預算管理、強化企業(yè)內(nèi)部控制的功能。另一方面,預算的被考核者要以主人翁的態(tài)度正確對待考核,從大局出發(fā),不局限于小集體的利益。對于未完成的預算目標,應多從主觀上找原因,少強調(diào)客觀因素。當預算目標構(gòu)成中,各組成部分的測算準確程度和可控程度不同時,也必須細分目標,確定不同的獎罰力度?！×?、構(gòu)建信息化的全面預算管理
采用當前先進的計算機管理軟件,實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享。通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng),及時、準確、流暢地管理信息資源,保證信息流在上下級之間、各部門之間、管理層、決策層等各個層面上高效運轉(zhuǎn),提供決策依據(jù),提高工作效率和水平。因此,高效的信息網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)集團加強預算控制的輔助手段,有利于預算執(zhí)行的實時控制。企業(yè)資源計劃ERP(enterprise resources planning),是一種融合了眾多最佳實踐和先進信息技術(shù)的新型管理信息化方案,全面預算管理信息系統(tǒng)式ERP的一個子系統(tǒng),它可以按照ERP的技術(shù)要求和開發(fā)過程,結(jié)合本企業(yè)集團全面預算管理模式的具體特點進行開發(fā)設(shè)計。目前市場上有眾多的預算軟件,企業(yè)可以結(jié)合實際選擇合適的預算軟件。
七、在重視預算技術(shù)的同時加強倫理教育
雖然預算技術(shù)能夠提高企業(yè)的執(zhí)行效率,減少不必要的人為因素的影響,但針對上面提及的倫理方面的問題仍然需要關(guān)注并改進。我們知道,人是預算工作的主體,是預算工作效果好壞的決定性因素,企業(yè)預算工作如果離開了對人的關(guān)注是無法搞好的。所以企業(yè)的預算控制應從“人”的問題入手,建立以“人”為本的理念,尊重人性,發(fā)揮員工的主觀能動性,積極鼓勵其主動參與預算,加強部門間的協(xié)調(diào),很好地解決利益沖突,這樣才能盡量避免出現(xiàn)道德問題。
(作者單位:江西省公路橋梁工程局)
