本文根據筆者所在公司多年來的實踐經驗和教訓,并結合管理方法的研究和探索,提出一些看法,供同行參考。
一、外經集團對外擔保的主要形式
外經集團經營活動中所發(fā)生的主要對外擔保,分為以下3種形式:
(一)通過銀行對外開立信用證,不同的外經企業(yè)根據其在銀行的信用等級和銀行的要求,決定其開證時是完全以信用擔保;還是一部分物(譬如銀行存款)的擔保和一部分信用擔保。集團將通過其在各家銀行申請并獲得的統(tǒng)一開證授信,分配于其所屬子公司,這種看似內部的擔保在性質上完全應視同于對外擔保,因為這是統(tǒng)一以集團的信用擔保作為或有負債的償還保證。這種集團內部的授信常常被誤以為不構成對外擔保而疏于防范,這種形式的擔保應該引起重視。
(二)通過銀行或其他金融保險機構向外開立的各種保函,如投標保函、預付款保函、履約保函;在特定國別和地區(qū),保函也有采取保險公司所開出的保單作為擔保形式的。因外經企業(yè)的行業(yè)特點,企業(yè)的所有對外擔保中,由于這種形式的擔保占了很大比例,因此也是本文所要重點討論的內容。
(三)貸款擔保。它既包括集團為其子公司或控股公司向銀行貸款所作的擔保,也包括集團自身以信用擔?；蛭锏膿ＫI措的賣方信貸和一般流動資金貸款。由于這一部分擔保會直接形成集團的負債并反映在其報表當中,所以作為債務比較明顯和直觀。一般對其到期的償還將直接與企業(yè)的現金計劃結合起來,因此,盡管這部分擔保也構成了集團對外擔保的主要組成部分之一,但本文不作為重點研究的對外擔保風險控制主體。
二、外經集團對外擔保的特點
(一)最明顯的特點是筆數多、發(fā)生次數頻繁和金額大。實際上,對外擔保,尤其是通過銀行對外開立的保函和信用證已構成了外經業(yè)務最主要的內容之一,特別在項目的初期,它成為項目可行與否的關鍵。外經企業(yè)開出的的筆數最多、更替最頻繁的對外擔保就是投標保函,這在以國際投標作為市場開拓主要手段的外經企業(yè)來說是很正常的事。從投標命中的概率來說,投標保函所涉及的投標數額一定會大大高于未來生效的合同金額,而考慮到投標保函的金額往往只有整個投標金額的1%或2%,它的有效期一般在90～180天,可以想象它所放大的風險有多大。至于金額,一個上億美元的履約保函和預付款保函就會超過2 500萬美元,而現在較大的外經集團同時在執(zhí)行中的合同就可能在幾個億美元的規(guī)模以上,外經企業(yè)所承擔的保函總量就可想而知了。
(二)對外擔保的關聯性強。也就是說,外經的對外擔保有著派生出其他擔保的必然性,因此,它會派生風險和放大風險。譬如說針對一個項目而開出的投標保函就連帶著一種承諾,一種附帶條件,一個800萬美元的投標保函,意味著一旦中標以后,另兩個取代的更大保函即將開出,可能是5 000萬元的履約保函和5 000萬元的預付款保函。如果放棄,就意味著800萬美元也一同放棄。在集團化管理并分級授權的管理格局下,集團對所有這些擔保所形成的或有負債,以致這些或有負債可能的延伸擴大的預期情況,必須作為外經集團對外擔保的非常具有特殊性的風險予以重視和研究。
(三)外經企業(yè)往往通過組成總承包聯合體的形式來承接大項目,作為聯合體成員的有主要設備供應商、設計院或總承包商。為了操作方便起見,常采取以外經集團作為聯合體的總牽頭方來向外申請保函、貸款和信用證,而由其他成員來提供反擔保。這種對外擔保形式的優(yōu)點是顯而易見的,即它將對外擔保的風險分攤到各個成員單位就相對減輕了外經企業(yè)一家的風險,同時這種方式大大擴展了外經企業(yè)對外擔保的能力,因此提高了外經企業(yè)開拓業(yè)務的能力。但這一特點無疑也擴大了外經企業(yè)的風險,作為對外擔保的申請人,在反擔保發(fā)生作用之前的所有風險要由外經企業(yè)一家來承擔。
(四)由于外經企業(yè)對外擔保的發(fā)生地主要是在海外。如果忽視這種擔保的特殊性會釀成大錯。除了信用證之外,銀行保函必須是由當地注冊的銀行和保險公司開出,而外經企業(yè)由于其信用和授信額度均在國內,所以多半的對外擔保由國內金融機構開出,形成一個以外經企業(yè)作為保函申請人,國內金融機構為擔保方,而以國外金融機構為出保函人的連環(huán)關系。這一特點的關鍵是保函的適用法律,多數情況下還會有保函格式的不同,這是外經企業(yè)對外擔保特別要予以關注的風險控制點。
三、外經集團對外擔保的風險管理原則
外經集團的對外擔保風險管理是集團化管理所必須重視的主要任務之一,在考慮整個管理制度時,除風險管理的一般要求之外,更要緊的是必須具有針對性。外經集團對外擔保風險管理的計劃、組織結構設計、分級授權制度、審批制度和監(jiān)督制度構成完整的系統(tǒng),其中滲透于計劃、組織和制度內的原則如下:
(一)集中管理的原則。因為外經集團對外擔保的授信多以集團為單位,它需要有統(tǒng)一的申請和授予、統(tǒng)一的計劃和控制,尤其要控制風險分攤的措施和延伸風險的產生;從對外擔保所產生的是企業(yè)的或有負債這點來說,應將其嚴格控制在企業(yè)能承受的范圍之內。集中管理的原則體現于以下幾個方面:
首先是審批權限的劃分和明確。集中管理的第一步是分級授權,譬如集團控制的是500萬美元以上的對外擔保,和對各子、分公司的授信審批,最大擔保的審批權限甚至要控制在董事會手里。這些分權授權的規(guī)定均應以集團基本制度的形式予以明確。
其次是明確審批和操作的專業(yè)化。在集團的層次,它通常是由兩個會議和一個部門來予以完成的。這兩個會議是主要起討論咨詢作用的專家委員會和主要起決策作用的行政辦公會議,而一個部門就是財務部。
(二)總額控制的原則?？傤~控制的關鍵是計算和設定一個對外擔保的總額。
有些企業(yè)設定一個風險基金,這給我們很好的啟發(fā),風險產品也好,風險投資也好,它們的基礎,都可以還原為風險基金。譬如為外經企業(yè)而設的專項外經基金,它就是以25倍的倍率來放大對外擔保的額度的,換言之,5 000千萬美元的風險基金就可有10億美元的對外擔保額;也有金融機構以12.5的倍率在風險基金上決定擔保額的。
至于風險基金,也應根據不同的企業(yè)作具體分析,不能一概而論。以一個凈資產8億人民幣,年合同額和營業(yè)額5億美元的外經集團來說,所需要的年擔保額(包括投標保函)可能在2億美元左右, 其風險基金大約為1億人民幣,相當于凈資產的12.5%。
需要特別指出的是,集團對于其所屬公司的分撥額度,也應有一總量控制,而且將這種控制建立在一定的信用評分基礎上,并根據向優(yōu)勢行業(yè)傾斜的方針隨時調整額度。
(三)分散風險的原則。對外擔保的風險因其滯后性,故常常容易被忽視。更由于外經企業(yè)所承擔的對外擔保,往往還涉及政治風險。作為總承包單位,履約風險常常受制于分包單位和設備供應商的履約能力和決心;對外擔保同時也受制于外方的履約能力和決心,因此,將風險分散,是外經集團對外擔保管理中的一條原則。
外經行業(yè)這幾年由于兼并和人民幣升值的匯率影響,它的對外擔保有相當一塊增量發(fā)生于進口或進出口的代理業(yè)務中。按理說,純代理業(yè)務的風險很小,我們出現的很多風險是在擴大業(yè)務時,忽視了風險分散的原則,甚至將本不應由代理商承擔的責任接受下來?？梢哉f,作為一個總承包商的責任之一不是集中風險,而應巧妙運用杠桿原理,通過實現風險分攤,來達到經營效益最大化和風險的最小化。
(四)投入產出的原則。外經集團對外擔保的能力是一種稀缺資源,由于因此而承擔的重大風險和成本,必須考慮投入產出原則。之所以說對外擔保能力是一種稀缺資源,是因為對于一個規(guī)模巨大且復雜程度甚高的海外總承包項目,對外擔保恰好為整個項目罩起了一個保護傘,而在這同時,它為所有的承包者擔負起總的責任,這不應該是無償的,也不應是廉價的。但無庸諱言的是,我們對這種資源的使用,常常違背了這一基本原則。風險承擔以及承擔的程度應與收益成正比,倘若這兩者之間脫離了這種比率,這就是對外擔保最大的風險。
四、外經集團對外擔保的管理辦法
(一)集團對外擔保的管理部門是財務部,這既包括大項目的對外擔保和子公司的授信額度統(tǒng)一由集團財務部實行管理,也包括各子公司對外擔保應由其財務部門負責管理。作為管理部門,是指對全過程的管理,特別重要的是前期的參與,譬如項目招投標、項目前期談判時的介入。因對外擔保與業(yè)務關系密切而常會發(fā)生由業(yè)務管理部門或由決策層直接決定,甚至由項目部直接決定的情況,這種多頭管理要力予避免。 (二)集團對外擔保的決策層分成兩個部分:一是根據對外擔保的金額大小,分成兩個或多個層次。在授信額度內,決策就在子公司作出;在一定的限額之內,譬如單筆對外擔保不超過200萬美元(包括關聯派生的擔保)的由業(yè)務分管領導和財務總監(jiān)共同作出;而在限額以上的對外擔保,應由辦公會議(一種類似于集團行政班子會議的決策會議組織)討論后,由集團董事長或總裁作出。二是對對外擔保實行預審和終審的兩級審批制度。在這里要引進項目評審委員會的概念。可能將委員會引入企業(yè)的管理決策系統(tǒng)是一種中國特色的國企管理獨創(chuàng)形式。在這里的委員會一般由代表各職能部門的部門負責人以及各方面專家組成,其中財務專家必然參加。對外擔保的預審包含在項目預審中,由項目評審委員會負責。這種決策偏重于工程技術操作等戰(zhàn)術性的層面,因此更接近于經濟技術方案論證和向最高決策機關遞交的咨詢報告;最終決策權控制在集團董事長或總裁和集團行政辦公會議手中。管理權和決策權的分離,有助于將對外擔保的風險控制置于集團的統(tǒng)一控制下,并用嚴密的內控制度使之規(guī)范化。
(三)集團對外擔保的責任人是使用授信額度的子公司經營管理層和項目部。明確對外擔保的實際責任人對風險控制極為關鍵。以上所說的管理部門和決策層并未將對外擔保的責任剝離,但在實際中常會發(fā)生一種誤解,即項目部并不認為自己應當承擔對外擔保的風險,這必須予以明確。外經集團的對外擔保風險管理的目的,是為了通過嚴格的管理和控制,使業(yè)務得到更有效的發(fā)展,而不是與業(yè)務發(fā)展相抵觸。
