一、電信運營企業(yè)內(nèi)控體系具有的行業(yè)特征
(一)生產(chǎn)和銷售的同時性,要求加強事前、事中控制:由于電信企業(yè)“產(chǎn)品”的生產(chǎn)和銷售是同步進行的,應考慮將收入實現(xiàn)過程的內(nèi)部控制重心前移。
(二)全程全網(wǎng),聯(lián)合作業(yè):大多數(shù)的業(yè)務和生產(chǎn)需要涉及集團、省、市各級運營網(wǎng)絡,這些網(wǎng)絡間的結(jié)算業(yè)務必須要有統(tǒng)一的規(guī)范和要求。
(三)資金和技術(shù)的密集性,要求高度關(guān)注內(nèi)控體系的風險評估因素: 電信運營企業(yè)是資金和技術(shù)雙密集型企業(yè),電信行業(yè)的投資通常數(shù)額大建設周期長,從建立網(wǎng)絡到開展業(yè)務需要一個相對漫長的過程。在建設網(wǎng)絡時,需要準確預測市場需求,合理進行項目評價,保證投資收益。
(四)產(chǎn)品成本的不易確定,使成本控制具有獨特性。電信運營企業(yè)一般是通信服務類企業(yè),對于整個企業(yè)來說,它的成本構(gòu)成主要有兩個方面,其一是建設一個固定通信網(wǎng)的固定成本,其二是網(wǎng)絡運營、維護的邊際成本。這些成本對于核算整個企業(yè)的最終利潤是比較明確的,但如何將成本合理分攤到每一種產(chǎn)品、每一類用戶當中去,從而確定電信服務的產(chǎn)品和客戶成本,則是一個世界電信范圍內(nèi)的難題。
(五)電信市場的激烈競爭,要求內(nèi)部控制體系要具有一定的靈活性。電信行業(yè)是目前競爭最為激烈的行業(yè)之一,還存在一些不規(guī)范的競爭行為,企業(yè)必須在不影響內(nèi)部控制風險的前提下,建立相對靈活的內(nèi)控體系,隨市場態(tài)勢的變化及時做出策略調(diào)整。
二、電信運營企業(yè)內(nèi)控實施過程中存在的主要問題及原因
(一)內(nèi)部控制環(huán)境問題
1.公司治理結(jié)構(gòu)制約了有效的內(nèi)部控制機制的形成
中國電信、中國移動、中國聯(lián)通都是原國有電信企業(yè)改組的上市公司,其大股東實質(zhì)上是國資委,董事會成員絕大多數(shù)是管理層成員,管理層成員由中組部或國資委任命,同其他國有企業(yè)一樣,這樣的治理結(jié)構(gòu)所有者定位不清,容易形成內(nèi)部人控制,難以形成所有者和經(jīng)營者之間的有效監(jiān)督機制。
2.多層級、地域分散的組織架構(gòu)增加了內(nèi)部控制的難度
電信運營企業(yè)基本上建立了集團、省、地市、縣四級管理架構(gòu),集團、省兩級主要是管理職能,不從事具體業(yè)務資產(chǎn)的經(jīng)營,因為企業(yè)經(jīng)營地域分散,層級較多,目前省、地市具有較大的決策權(quán),造成了電信運營企業(yè)管控分散,控制難度較大。
3.各級管理層和員工對內(nèi)部控制工作的認識有待進一步提高
幾年來,內(nèi)控工作雖然受到了企業(yè)前所未有的重視,但是,還有部分領導認為開展內(nèi)部控制要花費大量的人力和費用,在某種程度上降低運營效率。有的員工認為內(nèi)控工作是對經(jīng)營活動的束縛而將內(nèi)控工作與日常工作相對立,有的由于工作量大而產(chǎn)生抵觸情緒等。這些情況一方面不利于推進企業(yè)管理水平的提升;另一方面也使內(nèi)控工作的意義受到扭曲,削弱了內(nèi)控工作效果。
4.內(nèi)部監(jiān)督不力,缺乏有效的評估監(jiān)督機制。
企業(yè)內(nèi)部控制是否符合企業(yè)管理的要求,是否可以堵塞漏洞,其效果如何,需要對其進行內(nèi)部控制評價。尚未建立一套標準的內(nèi)部控制評價體系,缺乏評價內(nèi)控的具體標準和尺度。
(二)缺乏企業(yè)整體的、系統(tǒng)的、全面的風險評估體系
在進行內(nèi)控制度建設、執(zhí)行和評估中,對具體業(yè)務層面的風險考慮較多,但缺乏對企業(yè)面臨整體風險的系統(tǒng)考慮和相應的從內(nèi)控角度的整體對策研究,這也是很多電信運營企業(yè)的通病。而這些風險將對企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生更為深刻的影響。這些風險是由電信企業(yè)當前所處的內(nèi)外部環(huán)境所決定的:包括行業(yè)發(fā)展風險、電信企業(yè)轉(zhuǎn)型風險、經(jīng)營指標風險、資產(chǎn)經(jīng)營風險等。
(三)控制措施的制定、執(zhí)行和評估需要進一步把握風險、成本與效益的平衡
1.內(nèi)控制度建設
電信運營企業(yè)在內(nèi)控手冊和實施細則的編寫過程中存在以下問題:首先,經(jīng)營效率目標不明確,其次,內(nèi)控制度的設計比較強調(diào)防范風險,一定程度影響效率。公司按照COSO框架設計內(nèi)部控制時,想方設法做到設計全面、追求“盡善盡美”,增加了大量細致的控制措施和環(huán)節(jié),不同程度地出現(xiàn)了流程偏長、效率降低、控制冗余、效果不明顯等問題。
2.內(nèi)控制度執(zhí)行
由于內(nèi)控實施細則中將每個流程設立了關(guān)鍵控制點,并在每個控制點設置了相關(guān)文檔以留有痕跡,使得整個工作流程增加了很多審批程序和操作規(guī)程。由于當今市場競爭激烈,要求較快的市場響應速度,使得規(guī)范的審批制度和操作流程在某種程度上對原有流程產(chǎn)生了負效應。
(四)信息與溝通問題
1.現(xiàn)有的IT系統(tǒng)難以滿足內(nèi)控管理的需要
管理基于信息,控制也要基于信息。信息的集成、傳遞的滯后會導致事前因?qū)嶋H后果未知而無法控制,事中因無法獲得實時信息而無力控制,事后缺少反饋信息而無可控制。電信運營企業(yè)是一個對信息系統(tǒng)依賴程度較高的行業(yè),在內(nèi)控工作中,企業(yè)面臨的問題有:業(yè)務缺乏整體規(guī)劃,業(yè)務規(guī)劃不完善,存在條塊分割,應用分散、缺少整合,功能交疊或欠缺;信息不共享,影響對領導的決策支持能力。IT建設分散,缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的IT管控流程。
2.溝通問題
有效的溝通應該存在于公司內(nèi)部的上行、下達、同級傳遞和與外部的溝通上。電信運營企業(yè)規(guī)模大,所屬公司分布地域跨度大,各地地理文化、風土人情差異明顯,再加上信息系統(tǒng)不完備,各級機構(gòu)同級之間特別是上下級之間的溝通成本高,溝通信息逐級衰減。匯總的過程是指標化、量化、標準化的信息傳遞,鮮活的、多維的、復雜的背景和實際運作情況大部分被過濾掉了。
三、電信運營企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善
(一)改善內(nèi)控環(huán)境
1.提高領導和員工內(nèi)控意識
企業(yè)應該在吸收內(nèi)外部經(jīng)驗的基礎上,持續(xù)改善控制環(huán)境等各層面的內(nèi)部控制,加大宣傳貫徹力度,營造良好的內(nèi)控氛圍。在實際工作中切實分析和把握企業(yè)的風險,處理好內(nèi)控與企業(yè)發(fā)展、效率和風險等各方面的關(guān)系。強化全員內(nèi)控意識,規(guī)范員工內(nèi)控行為。
2.建立科學高效的內(nèi)部控制權(quán)責體系
科學高效的內(nèi)部控制權(quán)責體系對企業(yè)進一步提升內(nèi)控水平至關(guān)重要。注意公司層面的職責分離,在股份公司和省公司,分管財務和審計,投資和采購等工作的領導要相對分離。在有條件的省公司和大型本地網(wǎng),逐步配備有財務專業(yè)背景的總會計師,分管財務等相關(guān)工作。同時,應制定合理的公司戰(zhàn)略目標和年度發(fā)展目標。建立年度和任期、短期和長期配套的考核機制。
(二)提高內(nèi)控制度建設和執(zhí)行的有效性
1.根據(jù)風險程度,合理授權(quán),簡化流程,突出關(guān)鍵控制點
(1)在把控風險的前提下,合理授權(quán)。要合理把控風險,就要堅持不同程度、不同等級風險分級負責制,重大事項、例外事項領導集體決策制,常規(guī)事項常規(guī)流程管控制。(2)簡化流程,突出關(guān)鍵控制點。從把控風險的角度出發(fā),根據(jù)對財務報表真實性、人為干擾程度和資產(chǎn)保全的重要影響程度,梳理關(guān)鍵流程和控制點并實行分級管理,簡化控制點數(shù)量,實行動態(tài)管理。
2.提高內(nèi)控評估的有效性
(1)關(guān)注流程,分清主次,減少重復。評估時不能就控制點評估控制點,不應僅關(guān)注“點”上的問題,而是應該更加關(guān)注“面”上的潛在風險,要看整個流程控制點的有效性。對風險較大、對企業(yè)影響較大的控制點應嚴格要求、勤檢查;對于均可達到的控制點不要反復檢查和確認執(zhí)行情況,浪費人力;(2)建立IT內(nèi)控評估支撐系統(tǒng),提高工作效率和質(zhì)量。利用IT系統(tǒng),開發(fā)符合企業(yè)自身特點的內(nèi)控支撐管理系統(tǒng),能夠減少制度建設和內(nèi)控評估的工作量,同時也為建立內(nèi)控工作的長效機制奠定了良好的基礎。(3)評估日常化。內(nèi)控評估應該日常化、常態(tài)化。要建立內(nèi)控缺陷數(shù)據(jù)庫,并適時更新。
(三)推行集中管理、標準化管理,加強內(nèi)控工作的規(guī)范性、標準性
重新設計、優(yōu)化業(yè)務組織運作和管理流程,推行集中管理、標準化管理,把量多復雜、功能要求高的運作支撐流程放在集團、省公司集中管理,把簡單的、因地制宜的功能實行標準化管理,放在本地網(wǎng)、縣公司,更好地劃分各級的職能定位,可以從根本上解決控制力不強、管理繁復水平低、重復投資、對基層人員要求太高的矛盾,有利于風險的管控、管理的簡單透明、投資成本的戰(zhàn)略節(jié)省。
(四)加強集中化的信息系統(tǒng)建設
對于國內(nèi)電信運營企業(yè)而言,尤其在SOX法案后,對企業(yè)管理和業(yè)務支撐系統(tǒng)的信息化需求,比以往任何時候都更為迫切,電信運營企業(yè)必須根據(jù)目前信息系統(tǒng)的各種資源進行有效的整合,建立統(tǒng)一的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)來增強企業(yè)核心競爭力。根據(jù)整合后共享的數(shù)據(jù),加強綜合分析,逐步推進和完善決策分析系統(tǒng)的建設,準確及時地索取和掌握管理需要各種各樣的內(nèi)部和外部數(shù)據(jù),包括客戶資料數(shù)據(jù)、客戶消費數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡運行數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、財務管理數(shù)據(jù)等,從不同的角度分析和提取數(shù)據(jù)供企業(yè)管理層的經(jīng)營管理決策,最大限度地體現(xiàn)其價值,達到內(nèi)部控制的要求和目標?！ ?四)增強企業(yè)的風險意識,實施風險管理機制
1.增強企業(yè)的風險意識。針對電信運營企業(yè)風險意識普遍薄弱的狀況,應面向管理者和員工定期舉辦風險知識培訓班,運用實證或案例分析的方法,分析近、遠期收益的關(guān)系,強調(diào)內(nèi)部控制的重要性,形成一種人人重視風險控制的人文環(huán)境,提高企業(yè)抵御風險的能力。
2.設置風險管理機構(gòu)。電信運營企業(yè)應根據(jù)管理體制設置內(nèi)部風險管理機構(gòu)。對控制過程中的內(nèi)部和外部的風險及時進行判別和預測,分析風險發(fā)生的可能性,出具控制評估報告,切實執(zhí)行所制定的“控制活動”,以便防范于化解風險,合理保證經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。
3.完善風險評估管理和預警管理系統(tǒng)。首先,完善風險評估管理辦法,明確各相關(guān)管理機構(gòu)的職責。其次,決策層在實行風險評估機制時,還要考慮完善預警系統(tǒng),防范于未然,即圍繞經(jīng)營行為、業(yè)務管理、風險防范、資產(chǎn)安全進行定期業(yè)務分析、資金質(zhì)量評價、資金運用風險監(jiān)測制度。
(五)強化企業(yè)內(nèi)部審計,完善內(nèi)部監(jiān)督制度
1.合理設置內(nèi)部審計機構(gòu),保證內(nèi)部審計的獨立性。要改變內(nèi)部審計部門與他部門平行設置的局面,充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督、評價制和服務職能,確保監(jiān)督控制的獨立性和權(quán)威性。
2.發(fā)揮內(nèi)部審計的作用。內(nèi)部審計是強化內(nèi)部控制的制衡機制,是內(nèi)部控制不可或缺的重要組成部分,充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用對落實內(nèi)部控制至關(guān)重要。
3.完善內(nèi)部控制檢查考核和評價機制。檢查考核和評價是內(nèi)部控制鏈條中一個重要組成部分,通過對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行檢查和考核,促使企業(yè)內(nèi)部控制工作真正落到實處,收到實效,真正保證內(nèi)部控制制度有效地發(fā)揮作用。
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