一、企業(yè)集團全面預(yù)算的內(nèi)容
1.經(jīng)營預(yù)算
首先,企業(yè)集團必須以市場預(yù)測為前提,根據(jù)市場預(yù)測和生產(chǎn)能力,確定本年度的銷售預(yù)算,銷售預(yù)算是年度預(yù)算編制起點,根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預(yù)算。其次,企業(yè)集團的主要目標是盈利,但要考慮社會的其他限制。企業(yè)集團可以通過對不同的區(qū)域、業(yè)務(wù)和客戶群體分別進行預(yù)算以及綜合的分析平衡,形成多維度的收入預(yù)算。分區(qū)域經(jīng)營預(yù)算編制工作要遵循“自上而下、自下而上”的原則。企業(yè)集團要強化競爭環(huán)境中的比較優(yōu)勢,在編制預(yù)算時,要考慮現(xiàn)實市場發(fā)展趨勢,在績效考核指標中增加市場份額績效指標?？蛻羧后w預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算的延伸和細化,可分為客戶統(tǒng)計預(yù)算和營銷服務(wù)屬性預(yù)算,前者用于對客戶群體總體營銷計劃的制定與評估,后者用于渠道的組織以及績效任務(wù)的分解和考核,每類分客戶群體的經(jīng)營預(yù)算由負責(zé)該類客戶群體營銷服務(wù)的責(zé)任單位編制。例如:鞍鋼實業(yè)集團有限公司是實施多元化管理的企業(yè)集團,下設(shè)子公司24家,經(jīng)營金屬制品、化工產(chǎn)品、塑料制品、耐火材料、苗木花卉、貨物運輸?shù)?6項業(yè)務(wù),服務(wù)范圍遍及全國。實業(yè)公司將客戶群體分為60組,根據(jù)業(yè)務(wù)范圍及區(qū)域不同,由子公司負責(zé)市場預(yù)測并對客戶群體年訂貨量進行統(tǒng)計預(yù)算,各項目的營銷服務(wù)組織情況及績效任務(wù)進行嚴格考核。根據(jù)當(dāng)前的形勢及市場發(fā)展趨勢以其現(xiàn)有規(guī)模予以確定市場份額,制定市場份額績效指標,對占有市場份額大、收益大的項目設(shè)定新的預(yù)算目標。
2.資本預(yù)算
企業(yè)集團在制定資本預(yù)算時,首先應(yīng)當(dāng)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標、謀求市場競爭優(yōu)勢、控制權(quán)結(jié)構(gòu)等對資本性投資與運用資本來源進行規(guī)劃。母公司需要解決的問題是:集團資本性投資的總規(guī)模、投資基本方向、投資的時間進度、可供利用的財務(wù)資源、需要保持的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)等。其次母公司對子公司的資本預(yù)算、資本分配預(yù)算做出決策,決策事項包括:子公司投資的領(lǐng)域與方向、子公司投資成本效益分析、子公司投資所需資本來源、選擇資本分配對象等。鞍鋼實業(yè)集團總公司對在本行業(yè)中具有較高競爭地位且具有較強的自身經(jīng)營實力的子公司,進行了廠房設(shè)備購置、改建、擴建、資源開發(fā)利用等,例如:更新薄板、微細鋁粉、運輸?shù)软椖康脑O(shè)備投資近3000萬元。反之,不再對在本行業(yè)競爭地位低自身經(jīng)營實力弱的子公司進行資本支持,此類子公司主要任務(wù)是為母公司提供資金。由于受鞍鋼新政策(實行車輛改革)及同行業(yè)市場競爭激烈的影響,汽車維修項目的經(jīng)營情況急轉(zhuǎn)而下,鞍鋼實業(yè)集團總公司將不對汽車維修項目再投資,但汽車維修項目的主要任務(wù)是為母公司提供資金,即全額上繳每月固定資產(chǎn)累計折舊及每年完成的利潤總額。
3.財務(wù)預(yù)算
企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算主要是資金籌措和使用的預(yù)算,具體包括短期的現(xiàn)金收支預(yù)算和信貸預(yù)算,以及長期的資本支出預(yù)算和長期資金籌措預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算過程中,集團母、子公司要保持上下一致,母公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,組織預(yù)算資金的收入,嚴格控制預(yù)算資金的支付,調(diào)節(jié)資金收付平衡,控制現(xiàn)金支付風(fēng)險。子公司要按母公司所下發(fā)的財務(wù)預(yù)算主要指標期望值分解編制財務(wù)預(yù)算明細項目并對成本科學(xué)、合理的配置。母公司將所屬單位成本費用預(yù)算縱向分解到子公司及生產(chǎn)責(zé)任單位。通過嚴格控制成本費用支出,努力實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和支出均衡。鞍鋼實業(yè)集團有限公司在財務(wù)預(yù)算中,制定了財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法,組織下達財務(wù)預(yù)算指標,協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題,并分析財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因。實業(yè)公司要求下屬子公司按月上報現(xiàn)金流量預(yù)算,同時將月預(yù)算細分為周預(yù)算、日預(yù)算,按支出項目分類,嚴格控制資金支付。子公司超預(yù)算時,必須及時上報原因,嚴重者將嚴懲不怠。 二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題
雖然我國各企業(yè)集團紛紛開始實施全面預(yù)算管理,并通過預(yù)算管理提高企業(yè)集團的效益,提升企業(yè)集團的管理水平,但在實踐過程中,由于對預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏相應(yīng)的處理實務(wù)的經(jīng)驗,致使不少企業(yè)集團在全面預(yù)算管理的實施中存在不少問題,主要有以下幾個方面。
1.編制預(yù)算純屬企業(yè)集團財務(wù)行為
企業(yè)集團全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由集團財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至認為預(yù)算是集團財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算是集母、子公司經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的預(yù)算,內(nèi)容涉及集團內(nèi)部業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等,這些內(nèi)容并非集團財務(wù)部門所能確定的。
2.企業(yè)集團對全面預(yù)算流于形式
企業(yè)集團內(nèi)部均認識到了全面預(yù)算管理的有效作用,并把是否實施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)集團管理水平高低的標準,但對預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子,如何安排和實施預(yù)算,尚缺乏深刻的理解。不少企業(yè)集團為了在管理水平認定方面能得到外界的認同,制定了一系列預(yù)算管理的制度性文件,將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白。事實上,重點不在于企業(yè)集團有無預(yù)算管理制度而在于預(yù)算管理工作是否有效實施。
3.企業(yè)集團全面預(yù)算管理目標定位不準確
企業(yè)集團在做預(yù)算時,各子公司應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)集團資源的分析,明確各子公司的長期發(fā)展目標,避免預(yù)算工作的盲目性。有些企業(yè)集團確立的全面預(yù)算管理目標沒有與集團發(fā)展戰(zhàn)略相吻合,各生命周期預(yù)算不能相互銜接;有些企業(yè)集團制定的全面預(yù)算管理目標缺乏彈性,與集團外部環(huán)境不相適,經(jīng)不起市場的考驗;有些企業(yè)集團確定的全面預(yù)算管理目標不符合客觀實際,與集團內(nèi)部的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、員工素質(zhì)不相稱,執(zhí)行缺乏靈活性,應(yīng)變能力差。這樣在全球性經(jīng)濟危機的形勢下,很難真正起到全面預(yù)算管理應(yīng)起到的作用。
4.企業(yè)集團預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴謹
企業(yè)集團預(yù)算的執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié),是事中過程控制的關(guān)鍵。有人認為,只要預(yù)算編制的科學(xué)、合理就能達到降低成本、提高效益的目的,從而忽視了預(yù)算的監(jiān)督和考核。沒有監(jiān)管,相關(guān)部門就沒有動力,不能行使正確的職權(quán),認為主要考核項目(如生產(chǎn)任務(wù)量、費用支出總額等)能達標,其他考核項目也基本能夠達標,這就削弱了預(yù)算控制的管理職能。沒有監(jiān)管,員工也沒有積極性去貫徹預(yù)算管理。這樣企業(yè)集團難以真正實現(xiàn)其目標。
三、完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理對策
1.管理層重視,全體員工共同參與
預(yù)算管理涉及企業(yè)管理的各個方面,其約束著企業(yè)集團未來一定時期的經(jīng)濟責(zé)任及經(jīng)營決策,與企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)及集團員工的切身利益密切相關(guān),企業(yè)集團最高管理者要認識預(yù)算管理的重要性,親自參與組織和指揮,在企業(yè)集團中全員、全過程、全方位的展開,營造一個有利于預(yù)算管理的環(huán)境并參與到預(yù)算編制的過程中,才能根據(jù)企業(yè)集團的真實情況制定出切實可行的預(yù)算方案。因此,全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作。
2.有效實施預(yù)算管理,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)集團實施預(yù)算管理是提高集團整體管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的標準,預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃,對企業(yè)集團內(nèi)部各部門、子公司的各種資源進行分配、考核和控制,以使企業(yè)集團按照既定目標行事,從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以,企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,而應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段。
3.確定科學(xué)可行的目標,落實預(yù)算管理制度
全面預(yù)算一方面與市場銜接,另一方面與企業(yè)集團緊密相連,這就要求全面預(yù)算管理目標的確定要以市場為導(dǎo)向,立足于企業(yè)集團。預(yù)算目標、內(nèi)容和模式能夠反映出企業(yè)集團在不同時期的戰(zhàn)略重點,在制定預(yù)算目標時,為使企業(yè)集團能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,應(yīng)堅持預(yù)算目標規(guī)劃的原則,充分體現(xiàn)出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。企業(yè)集團制定的全面預(yù)算管理目標還要符合集團內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際,與集團的生產(chǎn)能力,技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng),不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看,必須與集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),使企業(yè)集團各個時期的預(yù)算能相互銜接;從當(dāng)前角度看,預(yù)算目標要成為體系,各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào),形成有機整體,以便全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控。
4.加強預(yù)算的監(jiān)督和考核
在預(yù)算管理中,監(jiān)督和考核是非常重要的環(huán)節(jié),為了確保預(yù)算指標的完成,應(yīng)制定嚴格的預(yù)算考核辦法:設(shè)計、選擇績效考核指標時要科學(xué)、可控,兼顧整體利益與個別利益、財務(wù)指標與非財務(wù)指標能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業(yè)績,做到每個部門都有責(zé)任中心,每個人都有業(yè)績指標,每一項指標與收入掛鉤;將實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標進行比較,找出產(chǎn)生差異的成因并進行分析,將責(zé)任落實到具體,正確評價責(zé)任中心。在考核過程中,應(yīng)對出現(xiàn)的問題及時進行總結(jié),吸取經(jīng)驗和教訓(xùn),優(yōu)化企業(yè)集團的全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理是一種比較成熟的財務(wù)管理方法。它對提高企業(yè)經(jīng)營管理工作的計劃性、預(yù)見性以及提高企業(yè)經(jīng)營管理的執(zhí)行力與控制力具有十分重要的作用。企業(yè)集團必須將全面預(yù)算管理納入科學(xué)的管理軌道,不斷提高企業(yè)集團的管理水平和綜合實力,才能在經(jīng)濟危機環(huán)境中能到穩(wěn)定的發(fā)展。
