一、傳統(tǒng)模式下施企業(yè)項目資金管王里存在的普遍問題
(一)管理職能倒掛，責(zé)、權(quán)、利不對等。施工企業(yè)的項目經(jīng)營主體是企業(yè)派出機(jī)構(gòu)(項目部、指揮部、項目公司等授權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，以下簡稱項目部)，通常情況下，為便于項目生產(chǎn)經(jīng)營的組織，項目資金的管理權(quán)和處置權(quán)基本下放到項目部，但由于項目部不具備法人資質(zhì)，與項目經(jīng)營相關(guān)的資金風(fēng)險卻全部留在了主體企業(yè)，出現(xiàn)了授權(quán)經(jīng)營條件下的資金管理職能倒掛、主體企業(yè)與授權(quán)項目部在資金管理上的責(zé)、權(quán)、利不對等的矛盾
(二)管理方式和手段落后。相當(dāng)多的施工企業(yè)各分公司沿用以往靠上報財務(wù)報表和口頭匯報等方式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況的方式，由于會計核算隨意性大，財務(wù)報表編制不實，加上受不規(guī)范的人為因素影響等，有時匯總的會計報表掩蓋了分公司的實際經(jīng)營狀況和突出問題，導(dǎo)致財務(wù)會計信息失真。特別是不少施工企業(yè)尚未建立必要的電子計算機(jī)財務(wù)信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)，總公司很難及時了解和掌握下屬公司的財務(wù)動態(tài)，從而使信息滯后、效率低下等問題十分突出。
(三)資金流轉(zhuǎn)的過程監(jiān)管不到位，控制乏力。企業(yè)依靠傳統(tǒng)的管理控制手段，難以形成對項目資金流轉(zhuǎn)的過程控制，資金流轉(zhuǎn)的事前、事中管理缺位。特別是在一些重大的項目資金決策問題上還沒有形成有效的約束機(jī)制，主體企業(yè)難以對項目的資金管理形成有效的控制，資金的流向與控制脫節(jié)。項目部在資金管理方面，多以項目利益作為首要出發(fā)點(diǎn)，從而會給企業(yè)整體財務(wù)安排造成被動局面。目前，施工企業(yè)普遍存在的資本性投人過大，工程結(jié)算款項收款不到位，超撥、超付工程款，項目費(fèi)用超支等現(xiàn)象與資金過程監(jiān)管不到位有著極其密切的關(guān)系。
(四)資金管理信息失真，難為企業(yè)決策提供依據(jù)。主體企業(yè)對所屬項目的資金控制往往“鞭長莫及”，資金信息管理存在不透明、不對稱和不集成等問題。加之金，而另一部分項目出現(xiàn)資金沉淀，形成閑置面。反映在財務(wù)報表上就是施工企業(yè)普遍存費(fèi)的局的貨幣資金與銀行借款兩項指標(biāo)的“雙高”現(xiàn)象。
二、施口二企山藝不頁目資金流轉(zhuǎn)特性分析
(一)資金分布時空差距大。施工企業(yè)的基本經(jīng)營單位—承擔(dān)項目經(jīng)營施工任務(wù)的項目經(jīng)理部、工程指揮部(以下簡稱項目部)具有流動性大、作業(yè)點(diǎn)多的特性。由于項目經(jīng)營主體的分散性，企業(yè)存量資金的分布呈現(xiàn)較大的分散性。
(二)資金流轉(zhuǎn)不均衡。由于建筑施工產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，項目資金的周轉(zhuǎn)在時間上也存在著較大的不均衡性，一般是前緊后松，部分時段還會出現(xiàn)資金短缺的狀況。
(三)授權(quán)經(jīng)營特性顯著。項目部的資金組織和管理是圍繞施工項目進(jìn)行的，源于建筑產(chǎn)品的固定性，項目部的機(jī)具調(diào)配、材料采購、勞務(wù)支付等資金周轉(zhuǎn)項目主要在項目所在地完成。企業(yè)的項目資金管理一般委托實施項目施工的經(jīng)理部完成，資金管理的授權(quán)代理關(guān)系顯著。(四)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)限制性條款多。為保證建設(shè)項目的順利進(jìn)行，相關(guān)利益方對項目資金流轉(zhuǎn)設(shè)置了較多的限制性條款，對項目資金的監(jiān)管越來越嚴(yán)，通常見到的項日資金監(jiān)管形式主要表現(xiàn)為:“三方監(jiān)管協(xié)議”(建設(shè)方、貸款銀行、施工方)、“四方監(jiān)管協(xié)議”(建設(shè)方、貸款銀行、監(jiān)理方、施工方)等等。隨著建設(shè)資金來源多元化的發(fā)展，需要根據(jù)自身的需要對建設(shè)資金開展監(jiān)管的相關(guān)利益方越來越多。由于資金流轉(zhuǎn)特性所帶來的固有限制，在傳統(tǒng)管理模式下施工企業(yè)對項目資金實施管理時往往會感到“力不從心”。尤其是在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張時期，隨著項目資金占用量不斷加大，企業(yè)銀行借款額度不斷攀升，一方面導(dǎo)致企業(yè)資金成本加大，項目毛利被沉重的利息負(fù)擔(dān)逐步攤薄，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益“光開花不結(jié)果”;另一方面導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)不斷惡化，融資難度越來越大，資金鏈條趨緊。企業(yè)巫需要采取有效措施改變傳統(tǒng)的資金管理模式，改變企業(yè)資金分散失衡和運(yùn)作效率低的現(xiàn)實狀況，改善企業(yè)的財務(wù)狀況。
三、加強(qiáng)習(xí)五目資金AB賬戶管王里，改善企業(yè)資金管衛(wèi)里狀乃己的基本思路項目資金AB賬戶管理是借助商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上銀行服務(wù)，針對項目資金流轉(zhuǎn)特性.以收支兩條線控制和項目資金預(yù)算管理為主要手段，通過實施企業(yè)項目資金適度集中管理，加強(qiáng)主體企業(yè)對項目資金監(jiān)管和控制，從而提高企業(yè)資金使用效率的管理方法，其基本思路如下:
(一)通過賬戶分置和資金收支兩條線管理，重申企業(yè)對項目資金管理的主體地位。賬戶分置，即由主體企業(yè)和承擔(dān)項目施工的項目部分別在項目所在地開立A、B兩個賬戶，其中A賬戶為收款賬戶，由主體企業(yè)通過網(wǎng)上銀行直接管理;B賬戶為項目日常資金收付賬戶，由項目部管理;實行收支兩條線管理，即項目工程款必須由主體企業(yè)通過A賬戶辦理結(jié)算，然后由通過相關(guān)預(yù)算審批程序后，由主體企業(yè)撥付給項目部B賬戶力、理工程款結(jié)算。通過項目收支兩條線和資金分戶管理，改變項目資金分權(quán)管理模式，通過A賬戶將項目資金管理的重心回收到主體企業(yè)，重申企業(yè)對項目資金管理和控制的主體地位。
(二)實行項目資金預(yù)算控制，促進(jìn)項目資金管理水平的提高。通過項目資金預(yù)算控制，督促項目部進(jìn)一步提高資金管理的計劃性和有效性。項目資金AB賬戶管理要求項目部根據(jù)項目施工組織設(shè)計和相關(guān)項目經(jīng)營情況，編制資金收支預(yù)算報主體企業(yè)有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批后，再通過網(wǎng)上銀行將資金從項目A賬戶撥付到B賬戶，供項目部施工所用。通過項目資金預(yù)算控制，可以促進(jìn)企業(yè)資金管理的有效性和均衡性。
(三)通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)資金的日常監(jiān)管，加強(qiáng)項目資金收付的過程監(jiān)管。網(wǎng)上銀行服務(wù)的推廣和普及，為企業(yè)實現(xiàn)對銀行賬戶的適時監(jiān)管提供了有利條件。主體企業(yè)可以借助網(wǎng)上銀行對項目資金的收付情況進(jìn)行監(jiān)管和控制，進(jìn)而實現(xiàn)資金信息的透明化、集成化管理，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有效的資金信息。
(四)完善企業(yè)內(nèi)部融通機(jī)制，盤活項目存量資金。建立和完善有效的內(nèi)部資金融通制度，項目資金在賬戶有沉余的，企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行調(diào)配，項目資金有臨時缺口的，可向企業(yè)申請調(diào)劑資金。通過項目沉淀資金的調(diào)度，盤活項目的存量資金，從而發(fā)揮企業(yè)資金的整體優(yōu)勢，提高資金的運(yùn)作效率。
四、實施資金AB賬戶管衛(wèi)里應(yīng)注意的問題
(一)主體企業(yè)對項目資金管理的干涉程度。在項目資金AB賬戶管理體制下，主體企業(yè)通過項目資金預(yù)算管理和網(wǎng)上資金適時監(jiān)管對項目資金的管理活動進(jìn)行干涉。為發(fā)揮項目部的管理積極性，主體企業(yè)對項目資金管理活動干涉的線條“益粗不宜細(xì)”。企業(yè)應(yīng)結(jié)合整體資金安排，重點(diǎn)關(guān)注項目整體資金收支預(yù)算的有效性、重大資本性支出的合理性，大額預(yù)付資金的合規(guī)性，從而安排好項目A賬戶的資金收付計劃。項目部的日常資金收付業(yè)務(wù)，應(yīng)將權(quán)限下放給項目部通過B賬戶自行組織。
(二)項目資金參與主體企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的尺度。通常情況下，工商企業(yè)采取“全額收付結(jié)轉(zhuǎn)”的措施對所屬機(jī)構(gòu)實施收支兩條線管理，即資金全部收回到企業(yè)本部，然后根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的資金需求和預(yù)算將資金劃回分支機(jī)構(gòu)使用。由于施工企業(yè)資金管理活動以項目為中心進(jìn)行組織，同時相關(guān)利益方對資金的流轉(zhuǎn)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，“全額收付結(jié)轉(zhuǎn)”資金管理方式在施--r.企業(yè)項目資金管理活動中顯然行不通。為此，施工企業(yè)應(yīng)適度把握項目資金參與企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的尺度，采取“差額收付結(jié)轉(zhuǎn)”的方式組織項目資金參與企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，即在項目A賬戶有沉淀資金的時候，才調(diào)動項目資金參與企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。
(三)貫徹資金有償使用的原則。企業(yè)在項目資金AB賬戶管理的實施過程中應(yīng)考核和計量所屬單位對主體企業(yè)的資金貢獻(xiàn)和資金占用情況，真實地反映各項目在考慮資金的時間價值后的效益情況。從而更加合理地考核項目經(jīng)營業(yè)績，促進(jìn)項目部進(jìn)一步提高資金管理水平，從而盡可能提高資金周轉(zhuǎn)效率，降低資金占用量。參考文獻(xiàn)王玲.2004.集團(tuán)公司資金集中管理模式探析.財會月刊.24。
