隨著市場(chǎng)向國外資本和民營企業(yè)的放開，國內(nèi)的成品油銷售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，對(duì)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和整體績效提出了越來越高的要求。PJC公司作為一家區(qū)域性的成品油銷售企業(yè)，正面臨新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營管理能力的提升勢(shì)在必行。績效管理是PJC公司完善現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要保障。本文首先闡述了績效管理的理論，分析了PJC公司績效管理體系存在的不足，并針對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提出建立基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系。
一、中國成品油銷售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
隨著市場(chǎng)的放開，成品油銷售業(yè)務(wù)慢慢融入國際化經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，與中石油、中石化的這種合資形式的“外圍作戰(zhàn)”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足跨國公司的胃口，為了迅速占領(lǐng)成品油市場(chǎng)，跨國巨頭們已經(jīng)把目光投向了購并這一戰(zhàn)略上。多元化競(jìng)爭(zhēng)新格局帶來了成品油銷售市場(chǎng)新時(shí)代，從某種意義上說，全面放開后的成品油市場(chǎng)，正一步步回歸市場(chǎng)的本來面貌。
面對(duì)著國外大型石油公司的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于國內(nèi)成品油銷售企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇，只有抓住有利時(shí)機(jī)，切實(shí)搞好戰(zhàn)略管理，化戰(zhàn)略為行動(dòng)，加強(qiáng)績效考核，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在世界強(qiáng)手面前展現(xiàn)中國企業(yè)的風(fēng)采，成為具有真正國際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)。
二、平衡計(jì)分卡及其特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。它有以下特點(diǎn)：（1）以戰(zhàn)略為中心；（2）對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合和全面的績效管理；（3）強(qiáng)調(diào)平衡的思想；（4）體現(xiàn)績效創(chuàng)造過程的因果關(guān)系鏈。
作為建立績效管理體系的方法，平衡計(jì)分卡通過因果邏輯分析，在保留了傳統(tǒng)結(jié)果性指標(biāo)（滯后指標(biāo)）的基礎(chǔ)上，全面考察了業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)），從而全面展現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造過程，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成和經(jīng)營管理水平提升的因果關(guān)系。
平衡計(jì)分卡不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路和方法。平衡計(jì)分卡一般包含以下基本要素：維度、目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值和行動(dòng)方案。
三、PJC石油銷售公司績效管理現(xiàn)狀及平衡計(jì)分卡業(yè)績考核框架設(shè)計(jì)
制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵是使企業(yè)建立一個(gè)與內(nèi)外部環(huán)境良好互動(dòng)的關(guān)系，從而揚(yáng)長避短，把握外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。
?。ㄒ唬㏄JC公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題
為了完成下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，PJC公司目前實(shí)行年度考核與月度考核相結(jié)合的考核辦法，年度考核以公司總經(jīng)理與所屬單位經(jīng)理簽訂的業(yè)績合同為準(zhǔn)?？己藘?nèi)容主要是將上級(jí)下達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，定期按照銷量、利潤、噸油營銷成本等指標(biāo)進(jìn)行定性考核?？陀^來看，這種方法容易造成“重指標(biāo)、輕管理、重結(jié)果、輕基礎(chǔ)”的現(xiàn)象。目前的績效管理考核評(píng)價(jià)，歸納起來，存在以下問題。
1．在績效管理運(yùn)用方法上，單純追求企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的考核，忽略了對(duì)企業(yè)管理效率的評(píng)價(jià)，沒有建立和運(yùn)用平衡計(jì)分法（BSC）對(duì)KPI的支持及落實(shí)。KPI的精髓，或者說是對(duì)績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出了企業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)置必須與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字涵義是指在某一階段一個(gè)企業(yè)應(yīng)完成的經(jīng)營目標(biāo)。其注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的掛鉤上。但是，KPI的弱點(diǎn)是：它無法保證業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)分解落實(shí)到每個(gè)管理環(huán)節(jié)，無法按職能落實(shí)到每個(gè)管理要素點(diǎn)。
2．在考核的對(duì)象上，僅對(duì)公司經(jīng)理進(jìn)行考核，而忽視了全員考核。目前一些大的石油公司，已經(jīng)建立起一套全員、全過程的績效管理考核體系，也取得了較好的效果。
3．缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)事先、事中的控制?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是對(duì)過程的監(jiān)控，通過對(duì)行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如僅僅是事后考核，那只是對(duì)事實(shí)的一種認(rèn)同和評(píng)價(jià)，無法對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行控制，進(jìn)而也難以保證最終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4．在關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)上，還沒有完全找到企業(yè)的關(guān)鍵核心業(yè)績指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)立在一定程度上缺乏邏輯性、聯(lián)動(dòng)性和系統(tǒng)性，存在著將各職能部門的指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總的現(xiàn)象。
5．績效管理考核與企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合不夠，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，預(yù)算的財(cái)務(wù)特性突出，不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖，預(yù)算的編制主要是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的層層分解，更多地體現(xiàn)一種“命令-控制”型的內(nèi)部控制系統(tǒng)；第二，由于預(yù)算指標(biāo)一年一定，與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，下屬企業(yè)更傾向于關(guān)注眼前的短期財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，而忽略長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Γ貏e是關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定和公眾利益的質(zhì)量安全環(huán)保等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
（二）基于平衡計(jì)分卡的PJC石油銷售公司績效框架的設(shè)計(jì)
1．公司績效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想
針對(duì)PJC公司績效管理中存在的問題，為使公司戰(zhàn)略規(guī)劃得到貫徹和落實(shí)，提高公司整體的績效水平和競(jìng)爭(zhēng)力，必須建立有效的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過績效驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營管理模式，設(shè)計(jì)和實(shí)施科學(xué)、合理的績效管理體系以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。公司績效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)基于以下的指導(dǎo)思想：（1）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。公司現(xiàn)行的績效管理體系最大的不足是與戰(zhàn)略脫節(jié)，重視對(duì)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，忽視利潤產(chǎn)出過程的考核。PJC公司需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，推行全績效管理，以促進(jìn)公司提高經(jīng)營管理水平和整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。（2）重視能力和態(tài)度的考核。（3）關(guān)注員工個(gè)人成長和職業(yè)發(fā)展。（4）強(qiáng)調(diào)績效溝通的作用。績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5）重視績效反饋面談。
2．明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
PJC將公司戰(zhàn)略明確為：把PJC公司建設(shè)成為規(guī)模發(fā)展、效益領(lǐng)先、管理科學(xué)、服務(wù)優(yōu)良的國際水準(zhǔn)成品油銷售企業(yè)。
3．設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略地圖
依據(jù)上述PJC公司的發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略主體及其相互間關(guān)系，設(shè)計(jì)了PJC公司的戰(zhàn)略地圖。詳見右側(cè)的PJC公司的戰(zhàn)略地圖。
4．績效指標(biāo)體系的構(gòu)建層次和PJC公司績效指標(biāo)的開發(fā)
根據(jù)公司的組織機(jī)構(gòu)，分四層五類進(jìn)行績效考核，各層各類績效考核指標(biāo)構(gòu)成如下：（1）高層管理者考核內(nèi)容：公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；管理能力。主要適用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理。（2）所屬公司高層管理者考核內(nèi)容：子公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；管理能力。主要適用于分公司經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）公司級(jí)部門負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；工作態(tài)度；管理能力。主要適用于公司各職能處室負(fù)責(zé)人。（4）所屬公司部門負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；工作態(tài)度；管理能力。主要適用于所屬公司各部門負(fù)責(zé)人。（5）基層員工考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；工作態(tài)度；工作能力。主要適用于各部門普通員工。
5．公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置
通過對(duì)公司戰(zhàn)略地圖的分析，細(xì)化經(jīng)營目標(biāo)，并與各部門溝通，結(jié)合各部門的職能，將公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，形成部門經(jīng)營目標(biāo)。然后根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)，分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，將目標(biāo)進(jìn)行量化，并轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。在最終形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，需要進(jìn)行指標(biāo)的檢驗(yàn)工作，主要考慮指標(biāo)是否與部門戰(zhàn)略一致，是否可控制，是否可實(shí)施，是否可信，是否可衡量，是否可低成本獲取，是否具有協(xié)調(diào)性，是否可理解等方面因素。在確定一級(jí)目標(biāo)和二級(jí)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將其細(xì)化為具體的、可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)評(píng)估體系，它通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
6．PJC公司部門級(jí)別的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置
在確定PJC公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步將績效指標(biāo)分解至部門，再由部門分解至每一個(gè)組織成員，從而保證公司戰(zhàn)略最終“落地生根”。
部門層面的平衡計(jì)分卡是部門績效計(jì)劃的重要組成部分，需要首先設(shè)計(jì)和構(gòu)建。部門層面的平衡計(jì)分卡包括以下主要內(nèi)容：目標(biāo)與指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃、考核等相關(guān)內(nèi)容。構(gòu)建完成后將部門層面平衡計(jì)分卡納入到部門績效計(jì)劃中。部門績效計(jì)劃主要包括：概述、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考核期內(nèi)的績效目標(biāo)、部門層面的平衡計(jì)分卡、附件等內(nèi)容。
7．個(gè)人層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)
員工崗位的平衡計(jì)分卡和績效計(jì)劃的構(gòu)建與編制可分為四個(gè)步驟：設(shè)置個(gè)人考核指標(biāo)；確定指標(biāo)值；編制個(gè)人工作計(jì)劃，構(gòu)建崗位平衡計(jì)分卡；匯總編制員工崗位績效計(jì)劃。員工崗位平衡計(jì)分卡主要內(nèi)容有：目標(biāo)、指標(biāo)與指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃、考核等相關(guān)內(nèi)容。將完成后的員工崗位平衡計(jì)分卡納入到員工崗位績效計(jì)劃中。為了讓PJC公司全體員工理解并支持績效管理工作，在方案實(shí)施前一定要進(jìn)行針對(duì)性的宣傳動(dòng)員。同時(shí)，為了保證績效目標(biāo)的有效落實(shí)，績效評(píng)估的目標(biāo)必須由上下級(jí)共同參與制訂，因此，也要對(duì)所有員工進(jìn)行積極宣傳和發(fā)動(dòng)。
