一、近年來云浮供電局資本性項目預(yù)算執(zhí)行情況
2007―2010年，云浮供電局資本性支出由3.24億元增加到7.24億元，短短四年增長了2.12倍，資本性支出快速增長，有力地保障了地方電力的安全穩(wěn)定供應(yīng)，但與此同時，龐大的電網(wǎng)建設(shè)資金管理和項目預(yù)算執(zhí)行管理過程中的問題也日漸突出，主要表現(xiàn)為以下兩點：
（一）項目預(yù)算完成率偏差較大
總體上看，2007―2010年，云浮供電局各年項目資金總支出完成預(yù)算分別為89.74%、111.39%、97.90%、82.15%，雖然年均完成率為95.29%，但是不難看出除2009年外，每年的項目預(yù)算完成率均與預(yù)算目標(biāo)相差較大；而且從2008年開始，預(yù)算完成率呈下降趨勢。
（二）項目預(yù)算執(zhí)行進度不均衡
這種不均衡性主要體現(xiàn)為兩方面：即月度間預(yù)算執(zhí)行進度的不均衡以及項目間預(yù)算執(zhí)行進度的不均衡。
通過對2007―2010年間項目預(yù)算資金支出情況進行分析發(fā)現(xiàn)，每年度各月份的資本性項目資金支出占全年資本性項目資金支出比重的均衡性較差（如圖1所示）。其中，各年第四季度的資金支出占全年支出的比重高達50%，預(yù)算執(zhí)行進度帶有明顯“前松后緊、年底突擊用款”的痕跡。
項目間預(yù)算執(zhí)行進度的不均衡表現(xiàn)為同一時段不同項目類別之間的資金支出不均衡。通過對2007―2010年間不同項目各月的預(yù)算資金支出情況進行分析發(fā)現(xiàn)，除了電網(wǎng)基建和小型基建項目全年預(yù)算執(zhí)行進度相對比較平穩(wěn)外，其余各類項目在1―5月份支出幾乎為0，在11、12月份資金支出急速增長。
二、項目預(yù)算執(zhí)行進度存在問題的原因分析
（一）項目預(yù)算下達時間較晚，形成預(yù)算執(zhí)行法律“真空期”
按現(xiàn)行的歷年制預(yù)算年度計算，預(yù)算年度從每年1月1日始至12月31日止。而目前，在大計劃大預(yù)算管理模式下，省公司分次下達項目投資計劃，從現(xiàn)在的實際情況來看，第一批項目的下達時間一般為3月份，以后各批次的項目計劃下達時間都在3月份以后。因此，出現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行起始日先于預(yù)算下達日的現(xiàn)象，這意味著一年之中有1/4甚至1/3的時間實際上沒有預(yù)算，導(dǎo)致了每年第一季度項目預(yù)算執(zhí)行形成法律“真空期”。項目的真正執(zhí)行通常從第二季度才開始，最終影響到項目全年的預(yù)算執(zhí)行進度。
（二）項目過程管理粗放，導(dǎo)致項目預(yù)算執(zhí)行進度不受控
從項目立項、項目實施至項目完成，期間涉及大量的工作，會碰到很多的問題，需要各部門人員齊心協(xié)力才能完成。但目前我們對項目的管理比較粗放，項目沒有做到精細化管理，執(zhí)行過程中所需的分解顆粒度很粗。比如：項目責(zé)任部門或項目責(zé)任人，通常就一個部門或一個人，對其他部門、崗位的責(zé)任沒有進行清晰界定；項目的執(zhí)行時間一般為年頭到年尾，至于什么時間由什么崗位做什么工，沒有制定明確的業(yè)務(wù)計劃；項目責(zé)任人也沒有樹立“項目管理是一個全過程管理”的意識，很少主動掌握項目執(zhí)行過程中的整體信息。所以一旦項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)阻滯，管理層無法快速、準(zhǔn)確找出問題所在，從而問題也就得不到及時解決，最終導(dǎo)致項目預(yù)算執(zhí)行進度不受控。
（三）部門協(xié)同工作力度不夠，項目執(zhí)行過程常常信息斷流
一個項目的實施常涉及項目審批部門、項目管理部門、項目建設(shè)部門、項目協(xié)同部門、項目各階段的責(zé)任人以及相關(guān)的利益第三方，需要各部門協(xié)同工作。但是，通過訪談、會議等各種渠道，我們了解到，目前預(yù)算執(zhí)行過程中很多的問題出現(xiàn)在跨部門、跨崗位的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。常常是項目部門將有關(guān)業(yè)務(wù)提交到配合部門后就置之不理，認為不關(guān)自己事了，沒有提醒、沒有跟進，而配合部門在執(zhí)行過程中碰到什么問題，也不會主動反饋給項目部門或項目責(zé)任人。比如，項目責(zé)任人在提交了物資需求計劃以后，就認為自己的工作已完成，至于物流部門在什么時候開始招投標(biāo)、什么時候簽訂合同或什么時候到貨，項目負責(zé)人通常都不清楚；而物流部門物資申購進行到什么程度、碰到什么問題，通常不會主動反饋給項目負責(zé)人。可見，在項目實施過程中，缺乏一個及時溝通和協(xié)調(diào)的運作機制。因此，在項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)信息斷流的現(xiàn)象，致使形成一個項目看似許多人在管，而實際又沒有人管理的局面。
（四）項目執(zhí)行欠缺分析，缺乏有效的跟蹤問效機制
眾所周知，在項目預(yù)算執(zhí)行過程中存在很多影響項目進度的因素，這些因素可歸納為人的因素、材料因素、技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素以及其他難以預(yù)料的因素。具體到每個項目執(zhí)行過程來看，或多或少會碰到這樣或那樣的問題阻礙項目的執(zhí)行，因此需要定期跟蹤和分析每個項目的進度，以便盡快發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，加快項目的預(yù)算執(zhí)行進度。但目前，對項目執(zhí)行進度的分析多數(shù)停留在比較粗淺的層面，比如僅對電網(wǎng)基建類、生產(chǎn)技改類、營銷技改類、信息化項目等大類的項目執(zhí)行進度，僅用完成年度預(yù)算的比率做一些粗線條的分析，沒有對具體項目的執(zhí)行進度展開分析和跟蹤。因此，如果項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題，就無法快速找出問題所在，或者雖然找出問題所在，但由于缺乏及時的跟蹤問效機制，也可能導(dǎo)致問題一直得不到解決，最終導(dǎo)致項目進度停滯不前。等到預(yù)算年度快終了時才重復(fù)提出問題，由于時間緊、問題多，無法對每個項目的影響因素做深入細致的分析，最后在預(yù)算任務(wù)的壓力下，各部門負責(zé)項目在年底突擊完成，資金集中在年底支付。相同的問題年復(fù)一年的存在沒有得到有效解決，在項目投資規(guī)模日趨增大的情況下，最終出現(xiàn)項目預(yù)算完成率持續(xù)下降的局面。
三、加快項目預(yù)算執(zhí)行進度的對策
（一）充分利用預(yù)算的法律“真空期”，做好項目前期準(zhǔn)備工作
在省公司下達項目預(yù)算以前，對于上年度已批復(fù)今年續(xù)建的項目，可以加緊施工進度，按需及時上報材料需求與采購計劃，并按各項進度申請預(yù)算資金進行支付。對于新建項目，可以做一些項目實施前的準(zhǔn)備工作。比如：準(zhǔn)備好項目實施所需的各種批文、批件等必需的手續(xù)，同時做好施工單位、工程設(shè)備、工程材料等招投標(biāo)的前期調(diào)查、詢價、比選等工作。待省公司批復(fù)下達以后，就可以盡快開展項目招投標(biāo)、施工、材料設(shè)備需求上報等具體實施工作。
（二）建立項目總負責(zé)人制，實現(xiàn)項目全過程管理
項目總負責(zé)人制就是在項目實施的全過程中，指定獨立的、單一的項目負責(zé)人作為該項目實施的總負責(zé)人和執(zhí)行人，對項目實施進行全程策劃、全程監(jiān)控、全程管理、全程協(xié)調(diào)，并對項目的完成情況負責(zé)的一種運行機制，特別適用于多部門、多環(huán)節(jié)、多頭管理的項目管理過程。如前所述，電網(wǎng)建設(shè)項目的實施常涉及很多部門和環(huán)節(jié)，需要各部門協(xié)同努力才能完成，在“大計劃、大預(yù)算、大物流、大合同”的管理模式下尤為如此。因此，很有必要為每一個項目確定一個項目總負責(zé)人，負責(zé)項目實施全過程管理，其主要職責(zé)應(yīng)包括：1.負責(zé)將所負責(zé)的項目按節(jié)點細化，并將需其他部門協(xié)同開展的業(yè)務(wù)提交相關(guān)部門審核確認。2.負責(zé)督促項目各節(jié)點負責(zé)人按計劃完成任務(wù)；3.負責(zé)定期匯總、分析、上報所負責(zé)項目的執(zhí)行情況，重點對不能按計劃完成的節(jié)點進行分析披露、提出解決方案并跟進解決措施的落實；跟蹤上期所披露問題的解決情況；4.負責(zé)為每一個項目建好檔案和臺賬，包括執(zhí)行過程中的一切相關(guān)資料；5.每一項目完工后，需與物流中心及時確認所領(lǐng)用物資情況；6.及時辦理項目結(jié)算手續(xù)，提交項目的竣工決算全部資料。通過建立項目總負責(zé)人制，實現(xiàn)項目全過程管理，以此提高建設(shè)項目的過程管理水平，提高項目實施的執(zhí)行進度，最終加快項目的預(yù)算執(zhí)行進度。
（三）開展業(yè)務(wù)計劃的分解，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動
項目預(yù)算，一方面指資金預(yù)算；另一方面指業(yè)務(wù)預(yù)算（即項目計劃），其中，資金預(yù)算的執(zhí)行情況可直接通過資金的支付進度來反映，它主要受控于業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，而業(yè)務(wù)預(yù)算（即項目計劃）的執(zhí)行進度則受控于項目每一節(jié)點的實際進度。因此，要想加快項目的預(yù)算執(zhí)行進度，歸根結(jié)底需加快項目實施過程中每一個節(jié)點的實施進度，保證整個項目實施過程在每個節(jié)點暢通無阻。根據(jù)省公司項目管理特點，以省公司對預(yù)算項目完成批復(fù)后這個時間點，作為項目管理的切入點，對項目實施進行業(yè)務(wù)計劃分解。主要做法是：
首先對預(yù)算項目進行分配。在省公司對項目預(yù)算進行批復(fù)后，由各歸口管理部門將預(yù)算項目按業(yè)務(wù)部門職能進行分配（即項目任務(wù)的分配），最先形成樹型結(jié)構(gòu)的項目層級，然后在各層級下明確各明細預(yù)算項目，并同時確定各個預(yù)算項目的總負責(zé)人、項目執(zhí)行部門，項目計劃開始時間，項目建設(shè)周期，以及項目整體預(yù)算金額。
其次開展業(yè)務(wù)計劃分解。歸口管理部門將預(yù)算項目明細分配完畢后，各項目總負責(zé)人將所分配到的項目按節(jié)點進行任務(wù)細化，再將細化后的任務(wù)提交各項目執(zhí)行部門，即將項目分解成前期準(zhǔn)備（含設(shè)計）、物資供應(yīng)（含確定供貨商、催貨、入庫、出庫）、項目建設(shè)（含確定外部合作單位、實質(zhì)性建設(shè)、結(jié)算、資料提交）、項目收尾（含決算等）等最細顆粒工作任務(wù)，落實每一節(jié)點的具體負責(zé)人、計劃開始時間以及計劃結(jié)束時間，并在關(guān)鍵節(jié)點明確財務(wù)的職能角色，直接反映財務(wù)執(zhí)行和業(yè)務(wù)進度的關(guān)系。也就是各項目節(jié)點具體負責(zé)人，根據(jù)各自節(jié)點任務(wù)內(nèi)容及計劃進度明確項目的資金預(yù)算計劃，項目業(yè)務(wù)計劃分解到此完成。由上可見，在項目業(yè)務(wù)分解過程中，最主要的就是將項目分解到最細小的工作任務(wù)執(zhí)行顆粒度，然后確定項目各節(jié)點執(zhí)行人，確定時間周期計劃以及項目預(yù)算資金計劃。
（四）加強項目執(zhí)行進度的分析，實現(xiàn)項目執(zhí)行督辦管理
確定了項目總負責(zé)人以及對項目進行業(yè)務(wù)計劃分解以后，接下來就是項目的執(zhí)行。在項目業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行過程中，各明細節(jié)點的負責(zé)人應(yīng)及時將各項目的實際執(zhí)行情況在系統(tǒng)中按周期進行數(shù)據(jù)提交相應(yīng)的項目總負責(zé)人；各項目總負責(zé)人進行定期統(tǒng)計分析，對實際執(zhí)行與計劃之間的差異應(yīng)及時明確問題節(jié)點及原因，以便對癥下藥，提出改進建議；財務(wù)部定期匯總通報全局項目預(yù)算執(zhí)行情況，分析業(yè)財聯(lián)動計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，按共性和個性進行分析比對，及時反饋到責(zé)任部門，促其整改，最終實現(xiàn)全局項目預(yù)算執(zhí)行進度的有序進行。
以上項目執(zhí)行進度分析實際就是對各個項目實際完成情況與項目業(yè)務(wù)計劃進行對比分析，是一種明細的分析，是項目執(zhí)行的直接反饋，更是作為項目歸口管理部門以及局領(lǐng)導(dǎo)工作安排以及項目調(diào)整的重要依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，還可以進一步從以下兩個層面對項目執(zhí)行進度進行匯總分析：
1.項目狀態(tài)的總體分布情況。即：對本年所有預(yù)算項目所處的狀態(tài)進行匯總，有利于局領(lǐng)導(dǎo)及歸口管理部門把握整體預(yù)算項目的執(zhí)行情況。項目的整體狀態(tài)分布為：計劃中的項目所占比例為19.4%，執(zhí)行中的項目所占比例為3.1%，變更中的項目所占比例為1.0%，已終止的項目比例為14.3%，已完成的項目比例為62.2%。
2.項目執(zhí)行進度的總體分布情況。即：對處在執(zhí)行過程中的各預(yù)算項目所處任務(wù)階段的匯總，有利于局領(lǐng)導(dǎo)及歸口管理部門明確督促重點，加快預(yù)算項目的執(zhí)行進度。圖2為執(zhí)行中的項目進度分布情況例圖。
在項目執(zhí)行過程中，為了督促項目部門、項目總負責(zé)人及各節(jié)點負責(zé)人按計劃開展工作，可以建立項目督辦制度以及項目紅綠燈制度，將督辦時間設(shè)置到系統(tǒng)中，進行預(yù)警提示，提示形式可分為短信、郵件等傳輸效率高的技術(shù)手段，讓各級管理者、項目負責(zé)部門、項目負責(zé)人及時對所管項目進行動態(tài)管理。
四、結(jié)論及建議
影響項目預(yù)算執(zhí)行進度的因素還有很多，比如征地、青賠、供貨商物資供應(yīng)、單位內(nèi)部的合同管理、大物流環(huán)境下的需求申報、招投標(biāo)、采購管理等，每一個環(huán)節(jié)的通暢與否都會影響到項目的執(zhí)行進度，但從以上論述可以看出，本文更側(cè)重的是從加強對項目的內(nèi)部過程管理這個角度提出解決方法。由于項目預(yù)算資金的支付進度主要受控于項目業(yè)務(wù)計劃實施的進度，在全網(wǎng)推行一體化、規(guī)范化的大背景下，供電企業(yè)作為執(zhí)行層面的施動者，只有加強內(nèi)部管理、理順內(nèi)部流程，才能從根本上解決項目預(yù)算執(zhí)行過程偏慢的問題。因此，通過建立項目總負責(zé)人制，不等不靠，主動出擊，首先對項目執(zhí)行過程進行業(yè)務(wù)計劃分解，明確項目執(zhí)行中各節(jié)點任務(wù)的責(zé)任人、完成時間等，并在關(guān)鍵節(jié)點明確財務(wù)的職能角色，提出預(yù)算資金需求，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動；其次通過建立督辦管理，對項目的執(zhí)行過程進行跟蹤分析，問題一旦出現(xiàn)就能得到快速反應(yīng)和解決，保證各節(jié)點任務(wù)實施暢通無阻，從根本上改變平時項目執(zhí)行進度緩慢、年底集中突擊的現(xiàn)象。不過，在上述加強項目管理，加快項目預(yù)算執(zhí)行進度過程中，有以下幾個問題值得關(guān)注。
（一）加強對項目管理人員的培訓(xùn)是基礎(chǔ)
如前所述，在影響項目執(zhí)行進度的諸多因素之中，其中人的因素是直接影響項目執(zhí)行過程管理水平的最直接因素，項目負責(zé)人的業(yè)務(wù)水平最終決定了項目的過程管理水平，而學(xué)習(xí)與培訓(xùn)是增強專業(yè)技能、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)的重要途徑。因此，單位應(yīng)盡可能地給項目管理人員提供系統(tǒng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，保障大家都有提高專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能的機會。同時，各項目管理人員也要注重日常工作中的學(xué)習(xí)，努力提高自己的管理水平。
（二）建立有效的預(yù)算執(zhí)行考評機制是保障
為了充分調(diào)動各業(yè)務(wù)部門以及項目負責(zé)人的工作積極性，應(yīng)該把項目的執(zhí)行情況納入對部門及員工個人績效的考評之中。對于項目執(zhí)行進度（包括業(yè)務(wù)實施進度和資金預(yù)算進度）較好的部門及負責(zé)人，在年底時應(yīng)給予獎勵；對于項目執(zhí)行進度不理想的部門及負責(zé)人進行通報，以此督促業(yè)務(wù)部門及項目負責(zé)人提高認識，認真進行業(yè)務(wù)計劃分解，并努力按計劃完成工作任務(wù)，最終提高業(yè)財聯(lián)動的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
（三）充分利用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)技術(shù)是關(guān)鍵
每年電網(wǎng)建設(shè)與改造項目數(shù)量眾多，在對項目的執(zhí)行情況進行數(shù)據(jù)提交、各管理層級分別進行匯總分析時，統(tǒng)計工作量會很大，因此，單純靠手工統(tǒng)計最終可能導(dǎo)致方案流產(chǎn)，應(yīng)該充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺。結(jié)合目前資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先工作成果，可以利用企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)平臺開發(fā)這方面的功能，開展項目進度跟蹤與分析。項目總負責(zé)人在系統(tǒng)中對業(yè)務(wù)計劃進行分解后，把各子任務(wù)提交到各節(jié)點負責(zé)人層面，各節(jié)點負責(zé)人按計劃開展工作，并在系統(tǒng)中及時反饋各項子任務(wù)的進展情況，項目總負責(zé)人可以隨時查看每一項目執(zhí)行進度情況，對出現(xiàn)問題的項目能及時協(xié)調(diào)各方力量去解決，最終加快項目的執(zhí)行進度。
