在經(jīng)濟(jì)組織中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場(chǎng)，重視產(chǎn)品的形象外，還要高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
在經(jīng)濟(jì)組織中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場(chǎng)，重視產(chǎn)品的形象外，還要高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理理念
一、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理理念
1.樹(shù)立以財(cái)務(wù)管理為中心的理念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。要確保利潤(rùn)最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核方面的作用，這是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。
1.樹(shù)立以財(cái)務(wù)管理為中心的理念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。要確保利潤(rùn)最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核方面的作用，這是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。
2.樹(shù)立知識(shí)和人才價(jià)值理念。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專(zhuān)利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識(shí)資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹(shù)立知識(shí)和人才價(jià)值理念。
2.樹(shù)立知識(shí)和人才價(jià)值理念。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專(zhuān)利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識(shí)資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹(shù)立知識(shí)和人才價(jià)值理念。
3.嚴(yán)防資金鏈斷裂的理念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化和資金鏈斷裂，照樣會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支的管理。
3.嚴(yán)防資金鏈斷裂的理念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化和資金鏈斷裂，照樣會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支的管理。
4.樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，存在著不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)、降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。為使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理念，控制投資，加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考核和控制。
4.樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，存在著不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)、降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。為使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理念，控制投資，加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考核和控制。
二、理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
二、理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、管理松散、效益低下的問(wèn)題。要理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遺董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的資金擁有者或控股公司的大股東，母公司對(duì)子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)子公司董事會(huì)提出建議，由董事會(huì)通過(guò)后，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營(yíng)好自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力于搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃；子公司則在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、管理松散、效益低下的問(wèn)題。要理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遺董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的資金擁有者或控股公司的大股東，母公司對(duì)子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)子公司董事會(huì)提出建議，由董事會(huì)通過(guò)后，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營(yíng)好自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力于搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃；子公司則在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
三、實(shí)施全面的預(yù)算管理
三、實(shí)施全面的預(yù)算管理
實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師的主持下進(jìn)行，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地運(yùn)行。應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)分別向下貫徹，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)現(xiàn)情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析，找出問(wèn)題和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的脈膊。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。
實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師的主持下進(jìn)行，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地運(yùn)行。應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)分別向下貫徹，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)現(xiàn)情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析，找出問(wèn)題和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的脈膊。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。
四、強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理
現(xiàn)金流量是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。
現(xiàn)金流量是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一安排，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款的比例，以確保資金占用和資金成本最低。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一安排，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款的比例，以確保資金占用和資金成本最低。
合理使用資金。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實(shí)行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金，謀求資金效益。集團(tuán)公司對(duì)資金可以通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貨款結(jié)算，以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。
合理使用資金。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實(shí)行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金，謀求資金效益。集團(tuán)公司對(duì)資金可以通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貨款結(jié)算，以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。
加強(qiáng)對(duì)下屬子公司應(yīng)收賬款管理和對(duì)貨款回籠的考核，減少資金占用，提高資金效益。
加強(qiáng)對(duì)下屬子公司應(yīng)收賬款管理和對(duì)貨款回籠的考核，減少資金占用，提高資金效益。
五、合理分配集團(tuán)公司利益
五、合理分配集團(tuán)公司利益
獲取經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互合作的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。
獲取經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互合作的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。
集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤(rùn)的劃分。其原則應(yīng)該是：有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司在各子公司間平衡利潤(rùn)、進(jìn)行利益分配的一個(gè)重要問(wèn)題是制定集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無(wú)形資產(chǎn)的結(jié)算價(jià)格。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定基礎(chǔ)，可以有市場(chǎng)價(jià)格、協(xié)商價(jià)格和成本價(jià)格等。在制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，既著眼于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，又著眼于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實(shí)際利益和集團(tuán)公司的整體利益。
集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤(rùn)的劃分。其原則應(yīng)該是：有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司在各子公司間平衡利潤(rùn)、進(jìn)行利益分配的一個(gè)重要問(wèn)題是制定集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無(wú)形資產(chǎn)的結(jié)算價(jià)格。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定基礎(chǔ)，可以有市場(chǎng)價(jià)格、協(xié)商價(jià)格和成本價(jià)格等。在制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，既著眼于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，又著眼于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實(shí)際利益和集團(tuán)公司的整體利益。
