A股份有限公司是于1994年5月4日由原A公司獨(dú)家發(fā)起，以定向募集方式設(shè)立的股份有限公司。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)冶金產(chǎn)品以及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。主要產(chǎn)品有熱軋中寬帶鋼、螺紋鋼、圓鋼、焊接鋼管。公司現(xiàn)有職工近6千人。自上市以來(lái)，A股份有限公司在國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)上市公司中，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤(rùn)率、每股收益一直保持在較高水平。曾多次入選上證180、滬深300指數(shù)，是滬深上市公司100強(qiáng)之一，是上證紅利和中證500指數(shù)樣本股。
一、A股份有限公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
作為上市公司，A股份有限公司根據(jù)《公司法》、《證券法》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《公司章程》等法律法規(guī)的要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，已建立較為完善的內(nèi)部控制制度管理體系，內(nèi)容涵蓋公司治理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、安全管理、工程管理、存貨管理、技術(shù)質(zhì)量管理、計(jì)量管理、供銷管理、能源環(huán)保管理等方面，并貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)層面和各個(gè)環(huán)節(jié)，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于受控狀態(tài)。
1．控制環(huán)境方面
?。?）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。公司基本做到了不相容職務(wù)相分離和部門之間的相互監(jiān)督。如在財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置上，明確相關(guān)崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保不相容崗位相分離、制約和監(jiān)督。
但是在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上仍然缺乏系統(tǒng)科學(xué)的整體考慮。主要體現(xiàn)在以下方面：第一，公司金字塔組織結(jié)構(gòu)形式在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中效率較高。但易導(dǎo)致以下問(wèn)題：一是企業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越龐大，使得企業(yè)管理難以有效運(yùn)作；二是難以適應(yīng)外部環(huán)境快速變化。第二，職能部門設(shè)置過(guò)于復(fù)雜。公司有14個(gè)職能部門，部分部門的劃分并不符合成本效益原則，也不適合各部門之間的交流。
?。?）經(jīng)營(yíng)者管理理念。企業(yè)管理者意識(shí)到引入先進(jìn)管理思想、建立符合公司實(shí)際的管理制度、推行科學(xué)管理的重要性。企業(yè)有追求“精細(xì)管理，精益求精”的理念，強(qiáng)調(diào)“精品立市，誠(chéng)信如山”，誠(chéng)以待人、精以做事、不斷創(chuàng)新。但部分高層管理人員的管理理念比較陳舊，開(kāi)拓創(chuàng)新不足。在管理決策上，強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度，整體戰(zhàn)略思想不強(qiáng)。
?。?）人力資源管理。公司建立了人力資源部，專業(yè)負(fù)責(zé)員人力資源管理。近些年，公司擁有本科學(xué)歷和中級(jí)職稱以上的員工越來(lái)越多，為公司的發(fā)展注入了更多活力。但部分員工，特別是年輕員工的認(rèn)同度不高，人心不穩(wěn)定，缺乏歸宿感。
?。?）公司文化。公司比較重視公司文化。其領(lǐng)導(dǎo)也多次談到公司文化的重要性。公司提煉出了“自強(qiáng)、誠(chéng)信、求實(shí)、創(chuàng)新”的公司精神，對(duì)公司凝聚力的加強(qiáng)、統(tǒng)一思想、吸引和留住優(yōu)秀人才起到了一定作用。但在公司文化建設(shè)上缺乏與員工交流，過(guò)于寬泛，使得員工無(wú)法把握，難以執(zhí)行。
2．風(fēng)險(xiǎn)防范方面
公司經(jīng)營(yíng)管理層具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)能力，主要表現(xiàn)在重大項(xiàng)目的投資決策和重要的管理決策上，都是經(jīng)過(guò)相應(yīng)的決策程序（如董事會(huì)投
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票表決等方式）進(jìn)行的。同時(shí)，在對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范上，公司也建立了較為完善的制度，比如在賒銷業(yè)務(wù)方面，甚至撤銷了對(duì)非國(guó)有大型工程項(xiàng)目的賒銷制度。但在大型項(xiàng)目上，公司的風(fēng)險(xiǎn)防范還有問(wèn)題。如2009年建成的投資約3000萬(wàn)元的工人體育場(chǎng)和工人游泳館在使用不到2年后因用地等原因而不得不拆除，造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。
3．控制活動(dòng)方面
總的來(lái)講，公司控制活動(dòng)存在以下問(wèn)題：（1）缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序。在一些關(guān)鍵的管理活動(dòng)上公司建立了較為明確的制度體系，比如在材料采購(gòu)上，利用計(jì)劃、審批、比價(jià)、審價(jià)、審核、驗(yàn)收、復(fù)核等程序來(lái)加強(qiáng)控制；但在其他方面，還沒(méi)有建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。如企業(yè)招標(biāo)還沒(méi)有一套科學(xué)的評(píng)標(biāo)辦法，使得有些部門單純著重報(bào)價(jià)高低，而且企業(yè)的地方性選擇程度過(guò)重。這些原因使得公司在很多工程項(xiàng)目上不僅沒(méi)有一個(gè)良好的施工企業(yè)，而且由于多種因素導(dǎo)致工程項(xiàng)目投資超出預(yù)期，造成企業(yè)很多經(jīng)濟(jì)損失。（2）控制方式較單一。大多以事后控制為主，很少在事前控制和事中控制方面下工夫。且大多控制僅反映在文字上，沒(méi)有流程控制文檔。（3）由于公司快速發(fā)展，對(duì)外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)等的變化缺乏預(yù)見(jiàn)性，現(xiàn)有制度和程序常常不能適應(yīng)。比如對(duì)某些新業(yè)務(wù)企業(yè)只是規(guī)定按國(guó)家相關(guān)規(guī)定處理，不能及時(shí)制定相應(yīng)的處理程序和制度，實(shí)際發(fā)生問(wèn)題時(shí)，往往導(dǎo)致無(wú)章可循、政策制度朝令夕改等。
4．信息溝通方面
公司除了財(cái)務(wù)部建立了會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)外，其他部門皆沒(méi)有建立先進(jìn)的信息溝通系統(tǒng)。內(nèi)部信息傳遞方式還停留在電話、傳真階段，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)的信息傳播手段較少使用。在信息溝通渠道上，設(shè)置了企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)和平級(jí)之間以及對(duì)外的溝通渠道，且渠道較為暢通，但在實(shí)際工作中這些內(nèi)部溝通渠道尚未完全發(fā)揮作用，而只是充當(dāng)傳話筒的角色。信息溝通內(nèi)容多是對(duì)現(xiàn)狀的描述，無(wú)法滿足企業(yè)快速發(fā)展所帶來(lái)的對(duì)科學(xué)決策的要求。例如，2011年，企業(yè)受國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，鋼材銷售出現(xiàn)虧損，全年歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)與上年度相比下降50%以上。但事前毫無(wú)預(yù)計(jì)，說(shuō)明公司對(duì)外部信息收集和分析能力不強(qiáng)，使得經(jīng)營(yíng)決策不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。雖然財(cái)務(wù)部建立了會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，但由于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊和管理水平低下，對(duì)系統(tǒng)的利用效果不太理想。
5．內(nèi)部監(jiān)督方面
公司設(shè)有監(jiān)事會(huì)和審計(jì)監(jiān)察部。雖然公司在管理中突出對(duì)管理者的管理和對(duì)監(jiān)督者的監(jiān)督，但由于管理層的不重視，加之審計(jì)部門規(guī)模較小、人員較少、業(yè)務(wù)不規(guī)范，使得審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性，其監(jiān)督力度尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的監(jiān)管力度大大受到限制。公司內(nèi)部審計(jì)方法還較單一，主要以期末集中審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)為主。公司內(nèi)部監(jiān)督主要集中在財(cái)務(wù)審計(jì)方面和違規(guī)事件的查處上，但對(duì)整個(gè)內(nèi)
部控制系統(tǒng)的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和修訂工作并沒(méi)有有效開(kāi)展。
二、A股份有限公司內(nèi)部控制存在的問(wèn)題
作為上市公司，公司一直強(qiáng)調(diào)“內(nèi)部控制”，但由于受到各種因素的綜合影響，公司內(nèi)部控制仍然存在一定缺陷，內(nèi)部控制實(shí)踐水平不高。公司“大病不得、小病常有”現(xiàn)象明顯，即公司出現(xiàn)費(fèi)用開(kāi)支失控、低效經(jīng)營(yíng)、高級(jí)管理人員利用職務(wù)之便侵吞國(guó)家資產(chǎn)、違規(guī)在資本市場(chǎng)進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資、串通審計(jì)機(jī)構(gòu)發(fā)布虛假報(bào)告、虛假會(huì)計(jì)信息干擾證券市場(chǎng)等情形。諸如此類現(xiàn)象都與內(nèi)部控制失效有密切聯(lián)系。
（一）內(nèi)部控制環(huán)境存在缺陷
1．內(nèi)部控制觀念落后
作為上市公司，非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)。在2011年，公司為響應(yīng)“五部委”聯(lián)合發(fā)布的《指引》以及規(guī)范本公司內(nèi)部控制管理，進(jìn)行了一次大范圍的管理制度匯編，涉及所有的職能、生產(chǎn)部門。但公司還是缺乏正確的內(nèi)部控制觀念，認(rèn)識(shí)還存在許多誤區(qū)。部分員工認(rèn)為內(nèi)部控制就是成堆的手冊(cè)、文件和制度等，就是讓人束手束腳的條條框框。在一些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，遇到實(shí)際問(wèn)題強(qiáng)調(diào)靈活性，不按規(guī)定程序辦理，使得內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。
2．公司治理結(jié)構(gòu)有待完善
內(nèi)部控制系統(tǒng)的成功建立與實(shí)施是以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為保障的。在A公司的治理結(jié)構(gòu)中，股權(quán)集中度高，存在“一股獨(dú)大”現(xiàn)象。最大股東A集團(tuán)有限責(zé)任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售條件的股份。董事會(huì)成員8人，包括3名獨(dú)立董事；監(jiān)事會(huì)成員3人。其中，董事會(huì)成員總持股比例不到0.1%；監(jiān)事會(huì)成員皆是A集團(tuán)有限責(zé)任公司或A股份有限公司及其子公司高管；獨(dú)立董事中，一位是冶金專家，一位是財(cái)務(wù)專家，一位是工商銀行某票據(jù)營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理。“三會(huì)”成員其資格和能力存在一些問(wèn)題，可能對(duì)公司治理產(chǎn)生較為不利的影響。
?。ǘ╋L(fēng)險(xiǎn)管理控制不足
A公司并未建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，而只是識(shí)別了部分重要風(fēng)險(xiǎn)，并主要關(guān)注這些風(fēng)險(xiǎn)，如固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)等。這種方式雖然可以使公司有效預(yù)防可預(yù)見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但不全面的風(fēng)險(xiǎn)管理控制會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)漏洞，加上“制度慣性”，使得公司在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)缺乏足夠的效率解決問(wèn)題。
?。ㄈ┫嚓P(guān)責(zé)權(quán)利不明確
責(zé)權(quán)利的劃分并不是越細(xì)致越好，因?yàn)檫@會(huì)增加公司的經(jīng)營(yíng)成本。公司需要結(jié)合自身實(shí)際，從成本效益角度出發(fā)科學(xué)合理地劃分責(zé)權(quán)利關(guān)系。A公司獨(dú)立的職能部門有14個(gè)。又因?yàn)閾碛旋嫶蟮纳a(chǎn)體系，所以相應(yīng)的輔助部門也很多。細(xì)致的責(zé)權(quán)利劃分導(dǎo)致資源浪費(fèi)，也增加管理難度。綜合來(lái)看，很多使用類似資源、行使類似職責(zé)的部門是可以合并的，這樣能夠精簡(jiǎn)人員，提高資源利用率，降低管理難度，提高管理效率。公司制定了內(nèi)部管理制度，但是卻沒(méi)有深入到分、子公司或車間班組。導(dǎo)致基層單位貪污受賄、挪用公款、監(jiān)守自盜、私分公司資產(chǎn)現(xiàn)象屢禁不止。出現(xiàn)這些情況后雖然嚴(yán)懲不怠，但往往治標(biāo)不治本，使得公司效益低下。2009年公司就發(fā)生員工受賄，用石灰石冒充生石灰事件。
?。ㄋ模┬畔贤ú豁槙?br />
A公司在會(huì)計(jì)工作中已經(jīng)建立了會(huì)計(jì)電算化制度，并認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)電算化是提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量和工作效率的重要途徑，是建立會(huì)計(jì)信息中心，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)。公司有比較好的會(huì)議交流方式，如某部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)召集相關(guān)部門責(zé)任人舉行例會(huì)討論該問(wèn)題，并加以解決。但這些各部門之間信息的交流依然是傳統(tǒng)的、低效率的。信息與溝通不順暢、薄弱的信息化基礎(chǔ)使得內(nèi)部控制系統(tǒng)缺乏科學(xué)化的管理，不利于內(nèi)部控制效果的提高。
（五）對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)控和披露不夠
對(duì)內(nèi)部控制常用的監(jiān)控形式是內(nèi)部審計(jì)。依據(jù)企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，A公司審計(jì)監(jiān)察部是內(nèi)部審計(jì)專職管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)公司及所屬單位的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司及所屬單位經(jīng)營(yíng)管理和效益情況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司所屬單位行政負(fù)責(zé)人實(shí)施任期或離任審計(jì)，對(duì)公司及所屬單位的內(nèi)部控制制度的健全、有效、執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和評(píng)價(jià)，開(kāi)展工程造價(jià)審計(jì)，開(kāi)展專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查。但這種直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性缺乏保證，使得內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)上市公司內(nèi)部控制的要求顯得能力不足。在內(nèi)部控制信息的披露上，A公司僅限于與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制制度的建立和運(yùn)行情況，沒(méi)有內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告的披露。顯然，這種披露只是流于形式、象征性的報(bào)告。
三、A股份有限公司內(nèi)部控制的完善
?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制目標(biāo)
內(nèi)部控制目標(biāo)的制定應(yīng)本著務(wù)實(shí)原則及前瞻性原則，將健全公司治理融入內(nèi)部控制目標(biāo)，定位于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，并在此基礎(chǔ)上制定內(nèi)部控制的具體目標(biāo)。據(jù)此，可以將A股份有限公司內(nèi)部控制目標(biāo)確定如表1所示。
?。ǘ﹥?nèi)部控制的重點(diǎn)
1．重視公司文化建設(shè)
公司文化是公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中形成的、影響內(nèi)部環(huán)境的精神和理念，包括高管的管理理念、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與職業(yè)操守，公司整體價(jià)值觀，員工行為守則等。公司文化是一種無(wú)形的力量，影響公司成員的思維方法和行為方式。它具有很強(qiáng)的凝聚力，不僅可以促進(jìn)公司發(fā)展，而且影響公司內(nèi)部控制的效果。
在內(nèi)部控制框架中，公司文化被作為內(nèi)部控制的環(huán)境來(lái)看待，但是環(huán)境是非決定性的影響因素，從而使得公司文化的影響被邊緣化，公司文化對(duì)于整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的重要作用也被人們看得不那么重要了。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要領(lǐng)域，被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)和文化雙重作用的結(jié)果，它不僅是一種經(jīng)濟(jì)手段，還具有較強(qiáng)的文化屬性。不同文化屬性將形成不同特質(zhì)的內(nèi)部控制。如在法家文化思想的指導(dǎo)下，內(nèi)部控制往往從“人本惡”的角度出發(fā)而顯得比較剛性；在儒家文化思想的指引下，內(nèi)部控制則從“人本善”的角度出發(fā)從而采用人
作為上市公司，公司一直強(qiáng)調(diào)“內(nèi)部控制”，但由于受到各種因素的綜合影響，公司內(nèi)部控制仍然存在一定缺陷，內(nèi)部控制實(shí)踐水平不高。公司“大病不得、小病常有”現(xiàn)象明顯，即公司出現(xiàn)費(fèi)用開(kāi)支失控、低效經(jīng)營(yíng)、高級(jí)管理人員利用職務(wù)之便侵吞國(guó)家資產(chǎn)、違規(guī)在資本市場(chǎng)進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資、串通審計(jì)機(jī)構(gòu)發(fā)布虛假報(bào)告、虛假會(huì)計(jì)信息干擾證券市場(chǎng)等情形。諸如此類現(xiàn)象都與內(nèi)部控制失效有密切聯(lián)系。
（一）內(nèi)部控制環(huán)境存在缺陷
1．內(nèi)部控制觀念落后
作為上市公司，非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)。在2011年，公司為響應(yīng)“五部委”聯(lián)合發(fā)布的《指引》以及規(guī)范本公司內(nèi)部控制管理，進(jìn)行了一次大范圍的管理制度匯編，涉及所有的職能、生產(chǎn)部門。但公司還是缺乏正確的內(nèi)部控制觀念，認(rèn)識(shí)還存在許多誤區(qū)。部分員工認(rèn)為內(nèi)部控制就是成堆的手冊(cè)、文件和制度等，就是讓人束手束腳的條條框框。在一些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，遇到實(shí)際問(wèn)題強(qiáng)調(diào)靈活性，不按規(guī)定程序辦理，使得內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。
2．公司治理結(jié)構(gòu)有待完善
內(nèi)部控制系統(tǒng)的成功建立與實(shí)施是以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為保障的。在A公司的治理結(jié)構(gòu)中，股權(quán)集中度高，存在“一股獨(dú)大”現(xiàn)象。最大股東A集團(tuán)有限責(zé)任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售條件的股份。董事會(huì)成員8人，包括3名獨(dú)立董事；監(jiān)事會(huì)成員3人。其中，董事會(huì)成員總持股比例不到0.1%；監(jiān)事會(huì)成員皆是A集團(tuán)有限責(zé)任公司或A股份有限公司及其子公司高管；獨(dú)立董事中，一位是冶金專家，一位是財(cái)務(wù)專家，一位是工商銀行某票據(jù)營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理?！叭龝?huì)”成員其資格和能力存在一些問(wèn)題，可能對(duì)公司治理產(chǎn)生較為不利的影響。
?。ǘ╋L(fēng)險(xiǎn)管理控制不足
A公司并未建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，而只是識(shí)別了部分重要風(fēng)險(xiǎn)，并主要關(guān)注這些風(fēng)險(xiǎn)，如固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)等。這種方式雖然可以使公司有效預(yù)防可預(yù)見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但不全面的風(fēng)險(xiǎn)管理控制會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)漏洞，加上“制度慣性”，使得公司在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)缺乏足夠的效率解決問(wèn)題。
（三）相關(guān)責(zé)權(quán)利不明確
責(zé)權(quán)利的劃分并不是越細(xì)致越好，因?yàn)檫@會(huì)增加公司的經(jīng)營(yíng)成本。公司需要結(jié)合自身實(shí)際，從成本效益角度出發(fā)科學(xué)合理地劃分責(zé)權(quán)利關(guān)系。A公司獨(dú)立的職能部門有14個(gè)。又因?yàn)閾碛旋嫶蟮纳a(chǎn)體系，所以相應(yīng)的輔助部門也很多。細(xì)致的責(zé)權(quán)利劃分導(dǎo)致資源浪費(fèi)，也增加管理難度。綜合來(lái)看，很多使用類似資源、行使類似職責(zé)的部門是可以合并的，這樣能夠精簡(jiǎn)人員，提高資源利用率，降低管理難度，提高管理效率。公司制定了內(nèi)部管理制度，但是卻沒(méi)有深入到分、子公司或車間班組。導(dǎo)致基層單位貪污受賄、挪用公款、監(jiān)守自-
盜、私分公司資產(chǎn)現(xiàn)象屢禁不止。出現(xiàn)這些情況后雖然嚴(yán)懲不怠，但往往治標(biāo)不治本，使得公司效益低下。2009年公司就發(fā)生員工受賄，用石灰石冒充生石灰事件。
（四）信息溝通不順暢
A公司在會(huì)計(jì)工作中已經(jīng)建立了會(huì)計(jì)電算化制度，并認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)電算化是提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量和工作效率的重要途徑，是建立會(huì)計(jì)信息中心，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)。公司有比較好的會(huì)議交流方式，如某部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)召集相關(guān)部門責(zé)任人舉行例會(huì)討論該問(wèn)題，并加以解決。但這些各部門之間信息的交流依然是傳統(tǒng)的、低效率的。信息與溝通不順暢、薄弱的信息化基礎(chǔ)使得內(nèi)部控制系統(tǒng)缺乏科學(xué)化的管理，不利于內(nèi)部控制效果的提高。
?。ㄎ澹?duì)內(nèi)部控制的監(jiān)控和披露不夠
對(duì)內(nèi)部控制常用的監(jiān)控形式是內(nèi)部審計(jì)。依據(jù)企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，A公司審計(jì)監(jiān)察部是內(nèi)部審計(jì)專職管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)公司及所屬單位的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司及所屬單位經(jīng)營(yíng)管理和效益情況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)公司所屬單位行政負(fù)責(zé)人實(shí)施任期或離任審計(jì)，對(duì)公司及所屬單位的內(nèi)部控制制度的健全、有效、執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和評(píng)價(jià)，開(kāi)展工程造價(jià)審計(jì)，開(kāi)展專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查。但這種直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性缺乏保證，使得內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)上市公司內(nèi)部控制的要求顯得能力不足。在內(nèi)部控制信息的披露上，A公司僅限于與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制制度的建立和運(yùn)行情況，沒(méi)有內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告的披露。顯然，這種披露只是流于形式、象征性的報(bào)告。
三、A股份有限公司內(nèi)部控制的完善
?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制目標(biāo)
內(nèi)部控制目標(biāo)的制定應(yīng)本著務(wù)實(shí)原則及前瞻性原則，將健全公司治理融入內(nèi)部控制目標(biāo)，定位于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，并在此基礎(chǔ)上制定內(nèi)部控制的具體目標(biāo)。據(jù)此，可以將A股份有限公司內(nèi)部控制目標(biāo)確定如表1所示。
?。ǘ﹥?nèi)部控制的重點(diǎn)
1．重視公司文化建設(shè)
公司文化是公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中形成的、影響內(nèi)部環(huán)境的精神和理念，包括高管的管理理念、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與職業(yè)操守，公司整體價(jià)值觀，員工行為守則等。公司文化是一種無(wú)形的力量，影響公司成員的思維方法和行為方式。它具有很強(qiáng)的凝聚力，不僅可以促進(jìn)公司發(fā)展，而且影響公司內(nèi)部控制的效果。
在內(nèi)部控制框架中，公司文化被作為內(nèi)部控制的環(huán)境來(lái)看待，但是環(huán)境是非決定性的影響因素，從而使得公司文化的影響被邊緣化，公司文化對(duì)于整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的重要作用也被人們看得不那么重要了。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要領(lǐng)域，被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)和文化雙重作用的結(jié)果，它不僅是一種經(jīng)濟(jì)手段，還具有較強(qiáng)的文化屬性。不同文化屬性將形成不同特質(zhì)的內(nèi)部控制。如在法家文化思想的指導(dǎo)下，內(nèi)部控制往往從“人本惡”的角度出發(fā)而顯得比較剛性；在儒家文化思想的指引下，內(nèi)部控制則從“人本善”的角度出發(fā)從而采用人
本的柔性管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)文化體系中，占據(jù)主導(dǎo)地位的是儒家文化，因此，在這種文化背景下，不宜采用過(guò)于剛性、管束的內(nèi)部控制。但是過(guò)于柔性的公司文化更加強(qiáng)調(diào)員工的自律和自控，實(shí)現(xiàn)起來(lái)比較困難。所以，公司應(yīng)該構(gòu)筑剛?cè)嵯酀?jì)的內(nèi)部控制，才能更有效實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
2．重視員工發(fā)展
內(nèi)部控制說(shuō)到底都是“人”管和管“人”，人的行為是內(nèi)部控制實(shí)施的關(guān)鍵?！澳闼偷娜瞬皇浅删凸揪褪菤绻尽?，人力資源是所有資源中最寶貴的資源，是公司生存和發(fā)展的原動(dòng)力，是公司保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要影響因素。公司應(yīng)該重視人的發(fā)展，制定和實(shí)施有利于公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。
一般認(rèn)為，人力資源政策是內(nèi)部控制環(huán)境的基本構(gòu)成要素之一，它從不同側(cè)面對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響，良好的人力資源政策不僅有利于提高員工的素質(zhì)，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，還有利于凈化內(nèi)部控制環(huán)境，節(jié)約內(nèi)部控制成本，彌補(bǔ)內(nèi)部控制缺陷，并最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。我們認(rèn)為，公司仍然低估了人力資源對(duì)內(nèi)部控制的影響。首先，要正確“認(rèn)識(shí)”員工。員工是公司最容易控制，但也是最無(wú)法控制的“軟資源”。員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)不僅在于其每天工作的“八小時(shí)”，更在于員工棲身于公司的某一段職業(yè)生涯，甚至更加久遠(yuǎn)—終其一生。其次，員工的執(zhí)行力是公司經(jīng)營(yíng)效率的基礎(chǔ)。若在內(nèi)部控制運(yùn)行中，員工采取不合作態(tài)度，自行其是或者缺乏相應(yīng)執(zhí)行的能力，那么即使再科學(xué)合理的內(nèi)部控制也是無(wú)用的。最后，重視員工在內(nèi)部控制運(yùn)行中的創(chuàng)造力。內(nèi)部控制是立足于公司實(shí)踐的，而實(shí)踐的主體是員工，若內(nèi)部控制不重視員工的基礎(chǔ)作用，那么內(nèi)部控制則是空中樓閣。
那些內(nèi)部控制失效的案例以及A公司內(nèi)部控制中存在的一些問(wèn)題，皆能體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和發(fā)展關(guān)注不夠。我們認(rèn)為，公司對(duì)員工的態(tài)度應(yīng)該建立在人本思想之上，關(guān)注員工的成長(zhǎng)，幫助員工自我實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而不是生硬地將公司與員工綁定在一起，反而加劇公司與員工的“分裂”。
3．加快公司部門間聯(lián)動(dòng)
內(nèi)部控制是公司各級(jí)管理部門，為了保護(hù)經(jīng)濟(jì)資源的安全完整，確保經(jīng)濟(jì)信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，利用公司內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化，使之組成一個(gè)嚴(yán)密、完整的體系。只有各級(jí)管理部門良好聯(lián)動(dòng)，才能真正實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理部門之間相互制約、相互聯(lián)系的效果，才能真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。
當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，增加管理層次是一種傳統(tǒng)有效辦法。這種傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式會(huì)導(dǎo)致公司組織規(guī)模越來(lái)越龐大，快速應(yīng)變能力和適應(yīng)能力下降，難以有效運(yùn)作。美國(guó)管理學(xué)家哈默和錢皮建立的橫寬縱短的扁平化柔性管理體系減少了管理層次，有利于信息的直接傳輸和執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部上下左右的有效溝通。這種體系更適合公司多元化經(jīng)營(yíng)后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，提高公司快速應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，加深公司各部門的聯(lián)動(dòng)，使得內(nèi)部控制的運(yùn)行更加順暢，更容易實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。
（三）內(nèi)部控制的優(yōu)化
1．改善治理結(jié)構(gòu)，確立董事會(huì)的核心地位
作為一家國(guó)有控股的大型制造業(yè)，A股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的改變不可能依托于股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，而是應(yīng)該借助于外部力量來(lái)改善治理結(jié)構(gòu)。我們認(rèn)為公司應(yīng)該更多地借助于獨(dú)立董事制度，同時(shí)需要重視和改善董事會(huì)下設(shè)立專門委員會(huì)（戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和薪酬與考核委員會(huì))的作用。
董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策中心，它的兩大主要職能是公司的戰(zhàn)略決策與管理層監(jiān)督，董事會(huì)及其下設(shè)的各個(gè)專門委員會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中起著核心作用。由于董事會(huì)并不參與企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以為其成員的身份提供了更大的外部選擇空間。更多外部獨(dú)立董事的加入，可以有效保證公司董事會(huì)的獨(dú)立性，再加上獨(dú)立董事具有的豐富的管理咨詢和公司高層管理經(jīng)驗(yàn)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性。下設(shè)以獨(dú)立董事為主體的專門委員會(huì)，可以使董事之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策起到良好的支撐作用，更大程度上提高董事會(huì)的運(yùn)作效率。特別是審計(jì)委員會(huì)和薪酬與考核委員會(huì)由獨(dú)立董事?lián)?，能有效地保證審計(jì)及考核的獨(dú)立、公正。
2．建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)組成部分，要使內(nèi)部控制發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公司必須清楚所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性或定量評(píng)估，然后針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果采取相應(yīng)的控制活動(dòng)。公司只有建立比較完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，才能真正完善內(nèi)部控制，促進(jìn)公司進(jìn)一步發(fā)展。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，A公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制的建設(shè)越來(lái)越迫切。我們認(rèn)為可以通過(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制（圖1）。
?。?）確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的首要任務(wù)，就是確定目標(biāo)。只有先確立了目標(biāo)，管理層才能針對(duì)目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)并采取必要的行動(dòng)來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)。為此，公司需要加強(qiáng)與員工的溝通，確定公司預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃與當(dāng)前情況是否一致，確定具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，并要求領(lǐng)導(dǎo)層參與風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)的制定并對(duì)其負(fù)責(zé)。
?。?）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息。公司需廣泛、持續(xù)不斷地收集與本公司風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)信息。
?。?）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的任務(wù)是認(rèn)識(shí)和了解公司存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素及其可能帶來(lái)的嚴(yán)重后果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需要研究和回答以下問(wèn)題：①現(xiàn)有和潛在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些；②哪些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以關(guān)注和研究；③引起風(fēng)險(xiǎn)事故的主要原因是什么；④這些風(fēng)險(xiǎn)所引起的后果如何；⑤相應(yīng)的管理措施是否到位。
?。?）風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析是指在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的原因和后果進(jìn)行探究，它是內(nèi)部控制得以實(shí)施、
目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵步驟，是一項(xiàng)技術(shù)含量很高、專業(yè)要求很嚴(yán)的工作。公司可以建立專門的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分析專家組，或是廣泛引進(jìn)外部專業(yè)人員組成的風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)，不僅保證分析工作的有效完成，還能提高風(fēng)險(xiǎn)分析的專業(yè)性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性。
?。?）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司可能產(chǎn)生的影響以及確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性水平的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)通常是和風(fēng)險(xiǎn)分析同步進(jìn)行的，因而其方法也和風(fēng)險(xiǎn)分析相同。
3．健全激勵(lì)和約束制度，激發(fā)公司活力
內(nèi)部控制的組織和實(shí)施需要建立相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制。激勵(lì)和約束制度的建設(shè)應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：（1）機(jī)制能夠保證內(nèi)部控制在實(shí)施過(guò)程中獲得的期望效用大于或等于不執(zhí)行時(shí)的效用；（2）機(jī)制的建立能夠形成自愿執(zhí)行的氛圍；（3）機(jī)制能夠提高公司和員工的效用，激發(fā)公司活力。
首先，應(yīng)建立合理科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制。如將公司董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員、總經(jīng)理及副總經(jīng)理的年度獎(jiǎng)金改為在稅后利潤(rùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算。其次，建立和內(nèi)部控制相適應(yīng)的薪酬福利體系。薪酬福利體系可以通過(guò)工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利的薪酬設(shè)計(jì)將員工的工作表現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)展與內(nèi)部控制實(shí)施掛鉤，針對(duì)不同身份和作用的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)機(jī)制或多種形式的薪酬激勵(lì)組合。最后，完善員工培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系不僅開(kāi)發(fā)了員工的潛能，還能增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。
4．完善內(nèi)部信息系統(tǒng)，順暢公司信息溝通
公司可以從以下方面來(lái)完善信息溝通系統(tǒng)（見(jiàn)圖2）。
?。?）信息收集。公司應(yīng)當(dāng)建立起完善的信息收集機(jī)制，收集有利于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的信息。這些信息不能僅限于會(huì)計(jì)信息，還應(yīng)有經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的各種信息。內(nèi)部信息有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)營(yíng)效益；外部信息對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)具有重要意義。
?。?）信息溝通。溝通渠道應(yīng)該是全面的，不僅包括內(nèi)部上、下級(jí)不同層次間的縱向溝通，還應(yīng)包括內(nèi)外部的橫向溝通。首先，要全員參與溝通，貫穿各個(gè)部門之間。各部門之間缺乏溝通和交流會(huì)造成整個(gè)公司的低效運(yùn)行。其次，注重公司高層之間的溝通。董事會(huì)與高級(jí)管理人員的良好溝通，對(duì)企業(yè)的決策至關(guān)重要。再次，管理人員與員工之間的溝通。最后，應(yīng)當(dāng)建立良好的外部溝通平臺(tái)，加強(qiáng)與外部投資者、客戶、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間的溝通和反饋。
?。?）信息技術(shù)運(yùn)用?？萍及l(fā)展日新月異，公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)新信息技術(shù)的運(yùn)用。一方面，要不斷了解新信息技術(shù)的發(fā)展，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)、訪問(wèn)與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全、穩(wěn)定地運(yùn)行。
?。?）建立反舞弊機(jī)制。-
有效的反舞弊機(jī)制是發(fā)現(xiàn)和處理舞弊行為的制度安排，有利于及時(shí)防范因舞弊而導(dǎo)致內(nèi)部控制措施的失效。A公司應(yīng)當(dāng)將下列情形作為反舞弊工作的重點(diǎn)：在組織結(jié)構(gòu)上，要對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)特別是董事會(huì)和高管層在反舞弊中的職責(zé)權(quán)限作出明確規(guī)定；重視內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在幫助公司有效地預(yù)防和發(fā)現(xiàn)舞弊方面的重要作用；發(fā)揮會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員的作用；建立和完善舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度。
5．建立“雙重”監(jiān)控體系，發(fā)展自我評(píng)價(jià)機(jī)制
公司整個(gè)內(nèi)部控制的過(guò)程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督其實(shí)就是對(duì)其他內(nèi)部控制程序和措施的一種再控制。通過(guò)監(jiān)督活動(dòng)，不僅便于評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，還可以發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行內(nèi)部控制存在的缺陷。
針對(duì)A公司實(shí)際，其可以從以下方面完善內(nèi)部監(jiān)督：
（1）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)建設(shè)，發(fā)揮其在內(nèi)部控制中的作用。首先，在組織結(jié)構(gòu)上，A公司可以建立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)雙重領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)方式可以保證內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，使得董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門的關(guān)系更加協(xié)調(diào)，建立起監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督體系，使公司治理中的制衡機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。其次，拓展內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)域，使財(cái)務(wù)審計(jì)逐漸向經(jīng)營(yíng)審計(jì)轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)審計(jì)局限于財(cái)務(wù)收支審計(jì)，無(wú)法涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，很難適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。而經(jīng)營(yíng)審計(jì)可以揭露經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，探求堵塞漏洞、解決問(wèn)題的有效途徑，并能提出改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的措施。再次，改善內(nèi)部審計(jì)人員結(jié)構(gòu)，提高審計(jì)人員的素質(zhì)。加強(qiáng)并鼓勵(lì)內(nèi)部審計(jì)人員的持續(xù)教育工作，提高其專業(yè)素質(zhì)，并避免出現(xiàn)由非專業(yè)人員從事內(nèi)部審計(jì)的情況。最后，加強(qiáng)審計(jì)交流，密切與外部審計(jì)的合作。會(huì)計(jì)師事務(wù)所相對(duì)于內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)較多。兩者各具優(yōu)點(diǎn)，可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用。
?。?）重視內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，發(fā)展自我評(píng)價(jià)機(jī)制。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系是內(nèi)部控制整個(gè)大系統(tǒng)的最終一環(huán)，也是保證內(nèi)部控制系統(tǒng)高效運(yùn)行的關(guān)鍵一環(huán)。A公司必須評(píng)價(jià)整個(gè)管理層進(jìn)行內(nèi)部控制的狀況，并與各個(gè)管理人員的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，讓管理人員在平時(shí)工作中牢記內(nèi)部控制的要求和違背內(nèi)部控制制度對(duì)其產(chǎn)生的影響；同時(shí)也要求各個(gè)部門評(píng)價(jià)本部們員工執(zhí)行內(nèi)部控制制度的情況，將評(píng)價(jià)結(jié)果與每個(gè)員工的獎(jiǎng)金、年度工資增長(zhǎng)等聯(lián)系起來(lái)，使得內(nèi)部控制成為公司文化的一部分并貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中。
