電力行業(yè)要深化電力體制改革，實現“上大壓小、節(jié)能減排”的目標任務，要做好電力工業(yè)節(jié)能減排的核心是關停小火電，而關停小火電的切入點是上大壓小。處在十字路口的小火電企業(yè)，該何去何從？本文通過對轉型期小火電企業(yè)財務管理的特點及現狀進行分析，找出解決問題的策略，從而為小火電企業(yè)順利渡過轉型期實現可持續(xù)發(fā)展提供有益探索。
一、小火電企業(yè)轉型期的財務管理概述
小火電企業(yè)轉型期，顧名思義，就是小火電企業(yè)轉變發(fā)展方式的過渡時期。按照國家“上大壓小、節(jié)能減排”政策，許多小火電企業(yè)實施了關停，在老機組關停、新的電力能源項目尚在開發(fā)建設這一特殊轉型過渡時期，由于電量收入的不斷減少，資金周轉的壓力也越來越大。要維持轉型期小火電企業(yè)的正常運轉，應充分認識到財務管理的重要性，通過不斷完善內部控制制度，挖潛降耗，從而實現轉型期小火電企業(yè)價值最大化目標。
(一)小火電企業(yè)轉型期財務管理的基本特征
財務管理區(qū)別于生產管理、技術管理、營銷管理、人事管理，主要特點為：
?。?）涉及面廣
財務管理對象是小火電企業(yè)資金，很難想象一個小火電企業(yè)的哪個部門不和資金有關。因此，財務管理工作滲透到小火電企業(yè)的每一個部門、每一項活動中，涉及小火電企業(yè)的方方面面，財務部門通過資金和小火電企業(yè)的各個環(huán)節(jié)建立聯系，通過資金的管理對各個部門的活動加以約束。
?。?）綜合程度強
財務管理是利用價值手段管理小火電企業(yè)的生產經營活動，將小火電企業(yè)的生產過程、經營成果轉化成價值形態(tài)，因此需要用一種高度綜合的手段進行管理。
?。?）靈敏度高
小火電企業(yè)的一切活動都通過財務指標反映到財務部門，財務部門通過對財務指標的分析計算、整理、綜合，可以掌握小火電企業(yè)各部門的動態(tài)。例如，生產部門可能沒有發(fā)現生產流程中存在問題而導致單位煤耗的上升，但是，財務部門可能從急增的燃煤成本中發(fā)現問題。
(二)小火電企業(yè)轉型期財務管理的重要性
在轉型期，隨著經營策略的改變，小火電企業(yè)資金周轉變得越來越困難，成本核算模式也發(fā)生了很大的變化。因此，做好轉型期財務管理，具有以下幾方面重要意義：
1、健全內部控制制度，防范財務風險。
2、加快電費資金的收回，做好儲煤準備，維持小火電企業(yè)的正常運轉。
3、加強材料物資管理，不積壓存貨，減少流動資金的占用。
4、加強固定資產管理，徹底清理不良資產，盤活固定資產。
5、加快財務信息化進程，提高財務風險意識。
二、當前小火電企業(yè)財務管理的現狀及分析
長期以來，我國電力小火電企業(yè)處于壟斷地位，財務管理意識較淡薄。隨著煤炭市場化進程的加快，小火電企業(yè)受煤價高、煤耗高的雙重影響，再加上轉型期發(fā)電量的減少，燃煤成本居高不下，幾乎占到了整個成本的80%左右，虧損嚴重。成本指標也僅僅是建立在增量預算的基礎之上，對事前，事中控制參與度不夠，缺乏與同行業(yè)先進水平的比較分析。歸納起來，當前小火電企業(yè)財務管理主要存在以下不足：
(一)內部控制制度不健全
從目前的現狀看，小火電企業(yè)財務管理仍屬于粗放型，缺乏現代小火電企業(yè)管理經驗，內部控制制度不完善。不少小火電企業(yè)仍然沒有采取當今主流的一些科學管理方式，全面預算、全面質量管理等方法未能有效開展。對小火電企業(yè)最重要的成本控制方面，如庫房材料管理員不嚴格按審批程序發(fā)放材料，造成浪費現象屢禁不止，增大了成本費用。還有對涉及資金收支、分配的管理部門的財務管理制度延伸不夠，未有效開展內部審計，使資金的使用控制不到位。長期以來，對一些經營問題未能及早發(fā)現和暴露，日積月累，歷史包袱沉重。
(二)資產負債結構不良，債務包袱沉重
受小火電企業(yè)資金短缺及管理滯后等多方面因素影響，資產負債結構大部分處于不良狀態(tài)。一是原材料、備品備件等存貨呆滯積壓，無法變現。形成的主要原因：物資管理滯后，同時電力技術更新快，淘汰存貨無法利用；受電煤價格持續(xù)上漲的壓力，小火電企業(yè)對外債務遠遠高于對外債權，資金周轉困難。受歷史遺留問題影響，應收債權壞賬損失風險大；固定資產折舊年限完全按照國家規(guī)定不太合理，未統籌考慮固定資產的性質和實際使用情況，再加上技術進步、更新換代等原因，電力資產的經濟使用壽命普遍低于國家規(guī)定年限，過低的管制折舊率政策，不符合小火電企業(yè)發(fā)展實際；職工薪酬不斷上升，由于小火電企業(yè)人員配備臃腫，每年因上調工資及相應增加的各項保險金為小火電企業(yè)帶來了沉重的負擔。
(三)財務風險意識淡薄
小火電行業(yè)競爭日益激烈，不少小火電企業(yè)仍未轉變理念，沒有意識到市場需求已經發(fā)生變化。小火電企業(yè)財務部門未能把自己真正投入到市場中，壓縮成本、減少不必要開支的觀念淡??；同時，一些財務人員面對信息不對稱帶來的變化，未能及時發(fā)現財務預算的目標和范圍已經產生很大不確定性。
(四)財務信息化進程緩慢
小火電企業(yè)雖然引入了財務軟件，但限于財務人員的電算化水平不高，僅僅將其作為手工賬的替代品，未能進一步開發(fā)利用軟件的增值服務。分析原因，主要是財務人員對財務軟件的功能認識不足，將大部分精力仍用于日常財務核算，而很少投入到財務數據的分析中，沒有為成本管理、預算管理作更多的準備工作。
三、完善轉型期小火電企業(yè)財務管理的對策
由于小火電企業(yè)財務管理存在諸多的歷史問題，因此要邁出小火電企業(yè)轉型期發(fā)展后頸的不足，應主要從以下幾方面著手加強財務管理：
(一)健全內部控制制度，建立周期成本分析法，挖潛降耗
按不相容職務分離原則，細化崗位責任。要把崗位責任細化到人，使其更加明確自己的職責，提高對小火電企業(yè)內部事務的參與度，充分挖掘節(jié)能降耗的途徑。由于崗位職責的進一步細化，增強了財務人員與小火電企業(yè)內部各部門間的聯系，通過建立周期（如：5天、10天等）成本分析法，可以及時發(fā)現成本的異常變動，從而及時采取有效的應對措施。由于加強了成本的事前、事中控制，實現了小火電企業(yè)經濟活動的全方位、全過程控制，達到最大限度地挖潛降耗，彌補了事后財務分析的不足，從而為預期利潤目標的實現提供了有力保證。
(二)加強資金管理，保持資金平衡運轉
由于每月購進燃煤需要大量的資金，支付集中，要保持發(fā)電所必須的儲煤量外，還要維持日常維護所需材料費用，因此應加快對電費資金的收回，合理控制流動資產和流動負債的數量及其搭配。加強材料物資管理，對備品配件、大宗消耗材料以及辦公、勞保用品等采購要完善物資采購管理制度，規(guī)范物資采購流程，推行物資采購招投標和網上比價方式，利用現代物流技術，在保證供應的前提下，大力推行代銷性質的材料供應，大力壓縮庫存，提高資金使用效率，降低物資采購成本。對廢舊物資進行回收再利用，實現變廢為寶，節(jié)約材料成本。這樣，既可以增加資產的流動性，使短期資金得到有效利用，提高整體資金的利用效率，同時可以降低小火電企業(yè)的風險。
(三)加強固定資產管理，使處置收益最大化
要會同技術部門、生產部門，盤點實存資產，按種類、經濟使用年限進行歸類整理，落實實際管理部門和資產卡片的登記、報廢管理，使賬面資產真實完整。在轉型期，處置資產會逐漸演變成固定資產管理的重點。報廢后的小火電機組無法通過整體出售繼續(xù)進行發(fā)電，報廢后的小火電機組需通過零部件拆分，將有利用價值的部分加以利用，不能利用部分則進行回收。因此，應抓住國家政策性補貼的有利時機，嚴格按要求履行報廢手續(xù)，力爭使資產處置收益最大化。
(四)改變資本結構，降低財務風險
由于火電廠初期投資大，存在大量長期借款，使每年利息費用有增無減，財務風險高。隨著近年來利息率的多次調整，應抓住政策變化的有利契機，依靠電力公司良好的信譽，爭取銀行短期貸款資金進行置換，從而降低貸款利息率，降低到期償債風險。另外，對銀行賬戶上不急用的流動資金，也可投資一些銀行理財產品，如一天、七天通知存款等，提高銀行存款利息，從總額上降低財務費用。
(五)合理制定發(fā)電方案，使目標利潤最大化
轉型期小火電并不是不發(fā)電，而是根據電力供應區(qū)域的形勢逐步由多到少直至不發(fā)。按成本與發(fā)電量的關系，把成本分為固定成本和變動成本兩大類，通過制定不同的發(fā)電方案對成本進行全面預算，堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須延伸到項目，所有預算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產要素，燃煤機組按照發(fā)電煤耗，由低到高依次安排發(fā)電，低煤耗的機組優(yōu)先上網，合理分配有限資源，優(yōu)先選擇使目標利潤最大化的方案。
四、結束語
綜上所述，做好小火電企業(yè)轉型期財務管理是平穩(wěn)過渡的有力保證。通過對轉型期小火電企業(yè)面臨的財務管理現狀與對策分析，小火電企業(yè)應抓住當前深化電力體制改革的有利契機，做好新電源項目的開發(fā)建設工作，使小火電企業(yè)能在電力體制改革中圓滿完成其歷史使命，為成功轉型打下堅實的基礎，從而實現自身最大的價值。
