摘 要：社會轉(zhuǎn)型期，醫(yī)院成為各種矛盾的交匯點，在公立醫(yī)院還沒有真實意義上進行體制改革，還在面臨種種危機與挑戰(zhàn)的背景下，如何改變醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀，實現(xiàn)人力資源管理的優(yōu)化，將是本文探討的重點。
關鍵詞：國有公立醫(yī)院，人務資源管理，現(xiàn)狀，對策
在社會處于轉(zhuǎn)型期的背景下，醫(yī)院正成為各種社會矛盾的交匯點。醫(yī)院“救死扶傷”的社會責任、社會對醫(yī)務人員的道德要求和群眾看病難、看病貴的現(xiàn)實處境形成了巨大反差，這也導致近年來醫(yī)患糾紛愈演愈烈。造成這一現(xiàn)象的原因很復雜：如醫(yī)療服務不完全市場化，公立醫(yī)院還沒有在真正意義上進行體制改革；醫(yī)院運行機制改革不徹底，尤其是人事制度改革滯后；醫(yī)字監(jiān)管基本缺失；醫(yī)療行業(yè)人員的浮躁狀態(tài)等等。而在這樣的時代背景下，公立醫(yī)院在人力資源管理方面也面臨著空前的壓力，如民營資本的進入，使得民營醫(yī)院與國有公立醫(yī)院形成人才競爭態(tài)勢，各家醫(yī)院之間也展開對高尖端人才的爭奪，一時間紛呈亂象。因此亟需對現(xiàn)有的醫(yī)院人力資源管理模式進行改革和完善。
一、 國有公立醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀
1、人力資源管理機制僵化，導致人員不能自由流動，“單位人”向“社會人”轉(zhuǎn)變舉步維艱，人力資源浪費嚴重。后果是有“鐵飯碗”的不珍惜，捧“瓷飯碗”的耗盡畢生精力要變成“鐵飯碗”。
2、人力資源管理體制落后。設置和管理崗位前，沒有對現(xiàn)有的人力資源和自身優(yōu)勢作實際了解，導致崗位設計存在隨意性，重點和方向不明晰，崗位設置與現(xiàn)實實際需求之間有差距。在實際工作中，更多地偏重管理，執(zhí)行制度，而忽視了對員工的激勵機制的建立，對員工的活力開發(fā)不夠。
3、缺乏科學、公正的績效評估體系，阻礙了員工積極性的發(fā)揮；在薪酬分配方面容易走極端，要么差距過小，要么 差距過大；醫(yī)院在追求宏觀目標過程中不注重員工真實感受，不關注員工的共同發(fā)展。
這些因素使得國有公立醫(yī)院人力資源管理過程中普遍存在以下問題：醫(yī)院制度越定越多，但落實起來卻越來越難；各部門之間各自為政，推諉扯皮；許多事情決而不行，行而無果，或者虎頭蛇尾；績效標準完善，但執(zhí)行起來卻很難；完美的理念難以落實到醫(yī)院員工的具體行動中；員工普遍渴望發(fā)展，渴望拿到更高的工資，卻不愿意積極努力地工作；有些員工老說別人沒水平，可讓他干又干不了；上下級之間、部門之間常常對目標不能充分溝通和了解；知識和資源總是難以共享；大部分人有吃大鍋飯的思想；有些人無事做，有些事無人做；管理干部大部分時間耗在了會議中，等等。
二、 國有公立醫(yī)院人力資源管理的對策
醫(yī)院首先應當明確人力資源管理的目標，那就是提高人的能力、激發(fā)人的活力、使醫(yī)院員工的個人終極奮斗目標和醫(yī)院長遠發(fā)展規(guī)劃緊緊聯(lián)系在一起。人力資源管理的職責是把選人、用人、育人、留人的工作做好做扎實，使醫(yī)院員工養(yǎng)成終身學習的習慣，不斷的提高自身的業(yè)務能力。這需要解決好以下幾個關鍵問題：
1、選拔優(yōu)秀的醫(yī)學生進入醫(yī)院，針對不同崗位，配置相適應的人才。采取不同的選人用人策略，如稀缺人力資本源盡量外包，核心人力資本內(nèi)部培養(yǎng)，輔助性人力資本外包或簽訂短期合同，通用型人力資本則采取勞動契約關系。
2、人力資源崗位管理。人力資源管理部門首先要根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標確定醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)、各部門的職能與職責。在設計崗位前要對業(yè)務流程和人員情況進行調(diào)查和分析，管理崗位前要確定科學的崗位評價系統(tǒng)，對崗位進行分析與評價主要圍繞四個方面進行：崗位任職的資格條件；崗位所承擔的責任；崗位所承受的風險；崗位工作的復雜程度。
3、績效評估。人力資源部門要制定量化的績效評估方案，臨床科室、后勤部門如何評價服務程度和范圍是人力資源管理的重要方面，醫(yī)德醫(yī)風如何評價、醫(yī)院領導如何評價、醫(yī)院知名專家如何評價、醫(yī)院一般專業(yè)人員如何評價，醫(yī)院護理人員如何評價。這都需要制定出一整套系統(tǒng)而且可操作性強的績效評估標準。
4、薪酬分配。薪酬分配可以說是人力資源管理中最有效的“經(jīng)濟調(diào)控”杠桿，其分配原則應當體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略訴求和目標。個人認為，醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度應當從技術(shù)主導型（即：大范圍的利潤平均分享計劃，不強調(diào)工作等級）和顧客密友型（即：把促進關系作為優(yōu)先考慮點，薪酬制度采取基于行為、主觀評價之上的“軟性”獎勵）向營運卓越型過渡。即強調(diào)激勵和醫(yī)院精神，建立能創(chuàng)造低成本、高質(zhì)量、用戶友善的服務團隊。薪酬制度作為戰(zhàn)略工具，實行“硬性”的績效新酬獎勵，承認團隊成員個體差異，采取基于組織、分部、團隊成果之上的極具變動性的獎勵。 5、 醫(yī)院文化。前GE公司CEO韋爾奇認為“健康向上的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。”海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認為“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力。”我國著名經(jīng)濟學家于光遠認為：“關于發(fā)展：三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化?！笨梢哉f，文化競爭是最高層次的競爭。事實上所有的資源都是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
對于醫(yī)院來說，核心的價值觀將決定其發(fā)展的方向與未來。文化不是活動與口號，而是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和定位，極力打造并提但倡的主流價值觀和行為準則。文化對我們來說也許不可能觸摸得到，但卻是能夠切切實實感覺到的。
不良的醫(yī)院文化將對醫(yī)院的良好氛圍構(gòu)成傷害，并繼而影響醫(yī)院的可持續(xù)良性發(fā)展。比如派系之爭：因為爭權(quán)奪利而導致的勾心斗角，將導致院風不正；分配不公：只罰不獎會導致不求有功、但求無過的思想泛濫，獎的輕罰的重會導致大家躲避風險，推卸責任；上梁不正：導致小人當?shù)?，君子受害；缺乏人性關懷：會導致員工心情壓抑，行為變態(tài)。所以良好的企業(yè)文化有個共同點，那就是以人為本的核心：既要完成任務，又要心情舒暢。
對于正處于轉(zhuǎn)型時期的國有公立醫(yī)院來說，能否實行有效的人力資源管理，盤活人力資源，激活人才潛能，用活人員配置，將直接關系到醫(yī)院在激烈的競爭中，能否實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標，塑造自身的獨特風格，贏得先手，占據(jù)一席之地！因此，改革和創(chuàng)新人力資源管理模式，應當引起各個國有公立醫(yī)院足夠重視！
