集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。因此實現(xiàn)集團化時，企業(yè)必須研究一個根本的問題：集團化的主要優(yōu)勢是什么?
日前，在用友軟件公司舉辦的“中國500強集團管理與財務(wù)創(chuàng)新高峰會”上，與會專家一致認(rèn)為：集團公司的主要優(yōu)勢，一定是戰(zhàn)略協(xié)同。但目前國內(nèi)的集團企業(yè)在管理上面臨四個主要的問題：一是集團監(jiān)管力度和實效性不足;二是資金管理松散;第三，預(yù)算管理很困難;第四，集團企業(yè)中存在大量的信息孤島。由于上述問題的存在，使得戰(zhàn)略協(xié)同困難重重。而解決上述問題的惟一出路，就是加強對集團公司的管控。
都有哪些選擇?
集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。
財務(wù)控制模式
其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司通過制定財務(wù)政策，對集團內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。
典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。
戰(zhàn)略控制模式
母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)，如：子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。
這種模式下，為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如：平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。
經(jīng)營控制模式
總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。
在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。
IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實施。
