【摘要】企業(yè)集團內(nèi)部審計“免疫系統(tǒng)”建設(shè)應(yīng)符合企業(yè)集團內(nèi)部審計管理的特殊要求。本文認為，企業(yè)集團內(nèi)部審計的價值驅(qū)動來源于集團總部，下屬公司的內(nèi)部審計工作是集團總體價值維護的必要保障；內(nèi)部審計風險控制關(guān)口向戰(zhàn)略決策前移，從源頭上確保財務(wù)信息、內(nèi)部控制管理、風險管理與風險識別的真實、公允、有效，是內(nèi)部審計價值延伸的方向。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團內(nèi)部審計 價值驅(qū)動 風險管理 機制再造
一、問題的提出
內(nèi)部審計作為企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”，是現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理的四大基石（董事會、高管層、監(jiān)事會和內(nèi)部審計）之一，對健全公司治理，促進公司穩(wěn)健發(fā)展具有重要意義。
企業(yè)集團與一般企業(yè)相比，產(chǎn)業(yè)鏈條長、層級多、經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，其經(jīng)營與管控的特殊性，對內(nèi)部審計提出了更高的要求，也為內(nèi)部審計發(fā)揮“免疫系統(tǒng)”職能提供了廣闊的舞臺。在企業(yè)集團治理中，為了確保各經(jīng)營主體獲得對稱、真實、公允的經(jīng)營信息，調(diào)整和落實公司的實際控制權(quán)，必須有效開展內(nèi)部審計管理。內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制和風險管理牽頭部門,只有通過其風險管理等各項增值服務(wù),才能真正體現(xiàn)該機構(gòu)在組織中的存在價值（王斌，2009）。隨著風險管理過程的不斷延伸，內(nèi)部審計參與戰(zhàn)略決策，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督和控制，及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行效果，協(xié)助完善集團戰(zhàn)略規(guī)劃，已成為企業(yè)集團內(nèi)部審計發(fā)展的趨勢。
本文擬在分析企業(yè)集團內(nèi)部審計管理特點的基礎(chǔ)上，以價值和風險為考量，劃分企業(yè)集團的內(nèi)部審計運行主體，明確各層級內(nèi)部審計的定位和工作內(nèi)容，再造企業(yè)集團內(nèi)部審計的運行機制，促進內(nèi)部審計各層級更好地發(fā)揮增值功能。
二、企業(yè)集團內(nèi)部審計管理特點
1． 目標戰(zhàn)略性。企業(yè)之所以會產(chǎn)生舞弊，最根本的原因是未實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標以致經(jīng)營業(yè)績不佳（池國華，2009）。伴隨公司環(huán)境的變化，內(nèi)部控制需要從財務(wù)報告導(dǎo)向向價值創(chuàng)造導(dǎo)向轉(zhuǎn)型（李心合，2007）。由于集團公司經(jīng)營范圍廣、業(yè)務(wù)層面內(nèi)容復(fù)雜，公司的風險導(dǎo)向?qū)徲嫴荒軆H僅針對具體審計項目開展，而應(yīng)是一個戰(zhàn)略型的管理過程，應(yīng)該更加注重其價值增值功能，更加注重與企業(yè)目標的契合（馬劍華，2012）。
2． 組織層次性。企業(yè)集團是多級法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合體,與一般企業(yè)相比,其特點主要表現(xiàn)為治理結(jié)構(gòu)橫向的完整性和縱向的層次性（雷新途，2005）。母公司作為財產(chǎn)的所有者需要了解各子、孫公司是否切實履行了受托經(jīng)濟責任,就必須擁有直接隸屬于自己并對各子、孫公司的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)控的專門審計監(jiān)控機構(gòu)和專職監(jiān)控人員。伴隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴張，集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并存的模式”（羅乾宜，2012）。內(nèi)部審計機構(gòu)通常采用“逐級雙重管理”和“垂直管理”兩種管理方式（郭旭，2012），從分工與協(xié)作的角度規(guī)定公司內(nèi)部各成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系,包括高層組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)（程新生，2004）。
3． 功能多元化。現(xiàn)代內(nèi)部審計的基本職能是鑒證和咨詢，這就意味著它不再僅僅是以前的監(jiān)督和復(fù)核，也就是說將內(nèi)部審計定位為一種價值創(chuàng)造活動，它的最終目的就是幫助實現(xiàn)組織目標——為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值（張偉，2004）。企業(yè)集團的內(nèi)部審計將隨著企業(yè)集團受托經(jīng)濟責任的發(fā)展，審計重點由財務(wù)審計向管理審計發(fā)展，內(nèi)部審計應(yīng)將目標定位轉(zhuǎn)向管理審計，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為核心，將監(jiān)督融入加強企業(yè)風險管理、完善企業(yè)集團治理和為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標提供價值服務(wù)之中（任志宏，2005）。
三、企業(yè)集團內(nèi)部審計的鑒證、咨詢職能——以價值和風險為運行主體
（一）價值考量
按照國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）對內(nèi)部審計的最新定義：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的鑒證和咨詢活動，目的在于增加組織價值、提高組織運作效率。企業(yè)集團以追求總體價值最大化為根本目標，從市場價值的視角看，企業(yè)集團總體價值由當前營運價值和未來成長價值構(gòu)成。
為提高運作效率，維系當期營運價值，防止價值減損，內(nèi)部審計部門需要履行最基本的鑒證和咨詢職能，對組織的風險管理、內(nèi)部控制、治理過程的有效性進行績效評估，提供富有建設(shè)性價值的咨詢服務(wù)。隨著內(nèi)部審計在公司治理領(lǐng)域發(fā)揮“免疫系統(tǒng)”功能不斷延伸，內(nèi)部審計越來越多地實施戰(zhàn)略審計。戰(zhàn)略是治理和管理的交叉，內(nèi)部審計人員關(guān)注戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的重大問題、重大風險、各戰(zhàn)略要素間的矛盾、對組織及其股東的影響,不僅有利于內(nèi)部審計扮演好“治理變革促進者”這一角色,而且最終有益于組織營運的改善（王光遠，2007）。在企業(yè)集團管控體系中，與集團戰(zhàn)略決策相關(guān)的職能通常由集團總部統(tǒng)一行使。集團總部的內(nèi)部審計組織參與集團戰(zhàn)略決策，是內(nèi)部審計控制關(guān)口向戰(zhàn)略決策前移的必然要求，是內(nèi)部審計服務(wù)于未來成長價值的具體體現(xiàn)。
（二）風險考量
現(xiàn)代風險導(dǎo)向?qū)徲嫞苑烙M織目標實現(xiàn)的風險為依據(jù)確定審計項目，以組織進行的所有降低風險的活動為測試重點，評價降低風險措施的充分性和有效性（陳震晗，2009）?；陲L險導(dǎo)向的內(nèi)部審計，關(guān)注整個企業(yè)的風險，內(nèi)部審計隨著風險管理內(nèi)容的延伸，從戰(zhàn)略規(guī)劃的風險控制一直擴展并細化至作業(yè)風險管理的各個流程，形成一條囊括風險管理全過程的內(nèi)部審計鏈條。以風險防控鏈條為主線的內(nèi)部審計，必須從源頭上認識控制審計風險的重要性，將審計風險逐步由原來的事后控制轉(zhuǎn)向事中直至事前控制。
就一般企業(yè)來說，完整的風險導(dǎo)向內(nèi)部審計活動，應(yīng)涵蓋整個風險控制鏈條的所有內(nèi)容。而對于企業(yè)集團特別是當今公司連鎖一體化、集約化管控強化和跨國經(jīng)營趨勢日益顯現(xiàn)的大型企業(yè)集團而言，本文認為，為保障內(nèi)部審計資源與風險點相互匹配，最大限度地提高內(nèi)部審計效率，集團總部與下屬公司的內(nèi)部審計活動，應(yīng)根據(jù)風險控制點各有側(cè)重。
（三）雙層級主體——戰(zhàn)略層與執(zhí)行層
作為國家審計體系分支之一的內(nèi)部審計，從誕生的那刻起就天然地與受托責任聯(lián)系在一起,并成為一種確保受托責任履行的控制機制（王光遠，2007）。隨著組織內(nèi)部受托責任層級和內(nèi)容的變化，內(nèi)部審計的運作不僅應(yīng)能夠?qū)?nèi)部審計職能滲透至各種復(fù)雜層級的責任關(guān)系之中，而且應(yīng)該滿足各經(jīng)營層級對受托責任履行的控制需求。
基于內(nèi)部審計的價值構(gòu)成與風險鏈條，企業(yè)集團的內(nèi)部審計運行機制應(yīng)按集團總部和下屬公司進行劃分，以各自的價值創(chuàng)造點和風險控制點為界限，設(shè)計出分別針對戰(zhàn)略層（集團總部）和執(zhí)行層（下屬企業(yè)）的內(nèi)部審計運行機制，如圖1所示。在雙層級內(nèi)部審計運行機制的基礎(chǔ)上整合協(xié)調(diào)戰(zhàn)略層與執(zhí)行層的關(guān)系，明確工作界面，確保內(nèi)部審計管理的優(yōu)質(zhì)高效和內(nèi)部審計資源的優(yōu)化配置。
戰(zhàn)略層（集團總部）內(nèi)部審計運作特征為：圍繞戰(zhàn)略層內(nèi)部審計創(chuàng)造的高價值和承擔的高風險，側(cè)重服務(wù)于未來價值的創(chuàng)造，強調(diào)戰(zhàn)略審計，將內(nèi)部審計控制關(guān)口前移至戰(zhàn)略決策，突出集團公司審計部參與監(jiān)督集團經(jīng)營目標和預(yù)算制定的約束作用；在風險鏈條中，戰(zhàn)略層內(nèi)部審計的關(guān)鍵風險點在于戰(zhàn)略決策，更加關(guān)注提升集團價值的內(nèi)部審計戰(zhàn)略管理，識別和防范戰(zhàn)略決策性、系統(tǒng)性風險。
執(zhí)行層（下屬公司）內(nèi)部審計運作特征為：相對于戰(zhàn)略層的高價值和高風險，執(zhí)行層的內(nèi)部審計工作更具備執(zhí)行性、基礎(chǔ)性特征，其增值作用體現(xiàn)在執(zhí)行戰(zhàn)略層的內(nèi)部審計安排，運用“免疫系統(tǒng)”功能，識別和防范與具體作業(yè)相關(guān)的風險，確認與反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況，確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
四、企業(yè)集團內(nèi)部審計運行定位——基于EVA與COSO-ERM視角
（一）EVA價值創(chuàng)造維度——縱向延伸
經(jīng)濟增加值（EVA）作為衡量企業(yè)價值的業(yè)績評價指標，近年來受到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注，特別是國資委引入EVA考核指標以來，實現(xiàn)EVA的增長更是企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)集團追求價值最大化的重要目標。作為一種所有權(quán)的延伸，內(nèi)部審計的職能定位已經(jīng)從傳統(tǒng)的“查錯糾弊”提升為“幫助組織增加價值”。毫無疑問，內(nèi)部審計與EVA具有思想上的同源性，即實現(xiàn)股東利益最大化（沈翠玲，2011）。將實現(xiàn)EVA的持續(xù)增長納入內(nèi)部審計管理范疇，是內(nèi)部審計自我完善、自我更新的過程，其目的在于為組織創(chuàng)造更大的價值。從EVA價值創(chuàng)造的角度開展企業(yè)集團內(nèi)部審計工作，有利于從縱向明確集團戰(zhàn)略層和執(zhí)行層的內(nèi)部審計職能定位，即研究這兩個層級內(nèi)部審計“管什么”的問題。
通過對EVA價值驅(qū)動因素分析可以明了，市場對公司未來獲取EVA能力的預(yù)期，受未來EVA的增長價值和當期EVA的折現(xiàn)值兩個要素影響。其中當期EVA的折現(xiàn)值只是對當期價值狀況的真實反映，對企業(yè)今后價值創(chuàng)造只是奠定了一個基礎(chǔ)，并不起決定性作用，而今后價值創(chuàng)造的真正驅(qū)動因素來源于EVA的持續(xù)增長，正是EVA的持續(xù)增長推動了企業(yè)集團價值的持續(xù)增長。因此，本文通過對經(jīng)濟增加值的計算公式進行轉(zhuǎn)化分解，來細化戰(zhàn)略層和執(zhí)行層內(nèi)部審計服務(wù)的具體對象和指標要求。其具體如下：
經(jīng)濟增加值=（投資資本回報率-加權(quán)平均資本成本率）×投入資本
影響未來EVA增長的指標為：業(yè)務(wù)組合回報率、內(nèi)部資本市場配置效率、資本性支出（CAPEX）占收入比、增量資本回報率、債務(wù)資本比……
影響當期EVA的指標為：收入利潤率、付息負債率、不良資產(chǎn)占比、資本周轉(zhuǎn)率、股權(quán)成本率、債權(quán)成本率……
1. 戰(zhàn)略層內(nèi)部審計運行定位。它既要服務(wù)于集團總部的整體目標，又要指導(dǎo)各分部內(nèi)部審計完成執(zhí)行層的任務(wù)。
（1）服務(wù)于實現(xiàn)未來EVA價值的增長。未來EVA價值的增加，提升途徑在于加強戰(zhàn)略規(guī)劃，合理配置資源，盤活存量資本，提升業(yè)務(wù)組合回報率；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，減少資本占用，提高資本配置效率，降低資本成本；規(guī)范投資決策程序，實行科學(xué)決策，加強戰(zhàn)略性投資，強化投資管理，提高增量資本回報率?；诖?，企業(yè)集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計應(yīng)定位于：參與集團戰(zhàn)略分析與規(guī)劃，參與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合與并購決策，監(jiān)督戰(zhàn)略實施效果，監(jiān)控投融資風險管理，改善資本配置效率等。在這一層面，戰(zhàn)略層內(nèi)部審計服務(wù)的對象更具備戰(zhàn)略性特征。
（2）統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行層開展增加當期EVA的內(nèi)部審計增值服務(wù)。結(jié)合集團公司的管理特點，對集團內(nèi)部審計資源進行權(quán)力分割，調(diào)動各分部內(nèi)部審計的積極性，提高審計效率，增加組織的價值創(chuàng)造。雖然影響當期EVA指標的執(zhí)行主體是下屬公司，但集團總部應(yīng)該在集團內(nèi)部審計活動中扮演統(tǒng)領(lǐng)和總指揮的角色。戰(zhàn)略層應(yīng)當明確，增加當期EVA，關(guān)鍵在于改善業(yè)績。相對于虛假財務(wù)報告而言,價值創(chuàng)造的業(yè)績不佳更容易導(dǎo)致企業(yè)失?。ɡ钚暮?，2007）。此外，有效使用財務(wù)杠桿，擴大融資途徑，降低付息債務(wù)利息率；處置不良資產(chǎn)，減少不良資產(chǎn)對資本的占用，也是提升當期EVA的有效方法。因此，戰(zhàn)略層應(yīng)確保內(nèi)部審計價值創(chuàng)造與風險防范滲透于日常生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、資產(chǎn)管理的方方面面，帶動執(zhí)行層開展服務(wù)于增加當期EVA的內(nèi)部審計增值活動。
2. 執(zhí)行層內(nèi)部審計運行定位。執(zhí)行層內(nèi)部審計的職責完成得好或壞，對企業(yè)集團能否發(fā)揮內(nèi)部審計的“免疫系統(tǒng)”功能起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)集團下屬公司是增加當期EVA的執(zhí)行主體，執(zhí)行層應(yīng)組織、協(xié)調(diào)和調(diào)配自身內(nèi)部審計資源，具體落實集團公司的內(nèi)部審計安排，保障集團公司總部安排與布置的內(nèi)部審計工作在執(zhí)行層面能夠順暢高效運行，全面實現(xiàn)集團公司下達的內(nèi)部審計目標。
（二）COSO-ERM風險導(dǎo)向維度——橫向擴展
內(nèi)部審計熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，稱得上是企業(yè)集團的管理咨詢師，可在企業(yè)集團風險管理中發(fā)揮重要作用。實踐證明，內(nèi)部審計已經(jīng)成為企業(yè)集團各類風險管理的關(guān)鍵確認者和經(jīng)濟利益的堅強捍衛(wèi)者。COSO提出的企業(yè)風險管理框架（ERM），反映了風險管理理論研究的最新成果，構(gòu)成ERM的八個要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控，使風險管理全面貫穿于企業(yè)管理的各個流程。將COSO-ERM的八個構(gòu)成要素引入內(nèi)部審計，實質(zhì)上橫向擴展了內(nèi)部審計運行管理的內(nèi)容，豐富了內(nèi)部審計創(chuàng)造組織價值的途徑和方法。
需要明確的是，內(nèi)部審計不是風險管理的設(shè)計者和實施者。內(nèi)部審計部門通過檢查、評價、報告企業(yè)風險管理過程的適當性和有效性，并提出改進建議來協(xié)助管理層、董事會、監(jiān)事會或?qū)徲嬑瘑T會管控風險，而不是履行風險管理的受托責任（Bailey等，2006）。基于COSO-ERM視角，集團內(nèi)部審計戰(zhàn)略層和執(zhí)行層應(yīng)結(jié)合自身的職責特征，履行對風險管理的確認、評價和咨詢功能，具體如下表所示。
五、基于雙層級的企業(yè)集團內(nèi)部審計運行機制
產(chǎn)品、資源、客戶和競爭對手一應(yīng)俱全的內(nèi)部審計,完全可借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的理念來經(jīng)營自身的業(yè)務(wù)管理，就是說要設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境,使審計人員在群體里高效率地完成既定的目標，包括計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能。借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，管理人員的共同目標是創(chuàng)造盈余（Koontz,1998）。那么內(nèi)部審計的價值創(chuàng)造同樣需要一種有效的運行機制，從而使內(nèi)部審計在把握目標制定、跟蹤目標實施、監(jiān)督目標整改上形成聯(lián)動。企業(yè)集團內(nèi)部審計運行機制應(yīng)劃分為組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制四個環(huán)節(jié)，基于戰(zhàn)略層和執(zhí)行層的內(nèi)部審計運行定位，逐步優(yōu)化各層級在組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制環(huán)節(jié)的職責，以提高內(nèi)部審計管理的有效性，共同構(gòu)成實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的基石與支持力量。
（一）企業(yè)集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計運行機制
1． 企業(yè)集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計組織管理。
（1）明確企業(yè)集團總部內(nèi)部審計的實施與管理主體。企業(yè)集團擁有復(fù)雜的多層次組織機構(gòu)，有效開展集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計工作必須站在參與公司管理的新高度，對整個集團的內(nèi)部審計進行全方位、全局性把握。企業(yè)集團總部的內(nèi)部審計機構(gòu)是公司戰(zhàn)略性審計的實施主體，其任務(wù)在于保證內(nèi)部審計工作服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的制定、調(diào)整與執(zhí)行。參與戰(zhàn)略層審計的人員主要是總審計師及由其負責組織的內(nèi)部審計戰(zhàn)略評價小組，主要職責是參與集團公司重大戰(zhàn)略決策如預(yù)算、投資、融資、并購等活動的決策過程，提出科學(xué)合理的評價；負責協(xié)調(diào)公司總部各職能部門，共同完成內(nèi)部審計戰(zhàn)略目標的制定與落實；配合外部審計組織對公司進行有關(guān)的審計等。
（2）確立企業(yè)集團總部內(nèi)部審計工作報告的路徑。內(nèi)部審計機構(gòu)直屬領(lǐng)導(dǎo)的層次越高，其獨立性越強，權(quán)威性越高，工作也越容易開展，有利于內(nèi)部審計部門更好地對經(jīng)營管理的重要方面或環(huán)節(jié)發(fā)揮監(jiān)督和評價職能，服務(wù)于治理層的組織模式最有利于內(nèi)部審計作用的發(fā)揮和目標的實現(xiàn)。按工作層次確定報告路徑，主要是向股東大會授權(quán)的監(jiān)事會報告，以及向董事會下設(shè)的審計委員會報告；內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標咨詢意見、戰(zhàn)略規(guī)劃審計意見、戰(zhàn)略落實與執(zhí)行情況等。
2． 企業(yè)集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計計劃管理。
（1）確定企業(yè)集團總部內(nèi)部審計計劃范圍。企業(yè)集團總部的內(nèi)部審計計劃必須貫徹對上服務(wù)、對下指導(dǎo)、緊密結(jié)合戰(zhàn)略審計的基本原則，將公司發(fā)展戰(zhàn)略涵蓋的監(jiān)督管理工作內(nèi)容納入內(nèi)部審計計劃的工作范圍，圍繞公司的核心發(fā)展戰(zhàn)略開展內(nèi)部審計工作。企業(yè)集團總部內(nèi)部審計計劃的編制應(yīng)基于企業(yè)集團各業(yè)務(wù)板塊，準確體現(xiàn)企業(yè)集團所處行業(yè)和自身經(jīng)營特點。審計規(guī)劃不僅應(yīng)涵蓋企業(yè)集團公司管理的常規(guī)內(nèi)容，如戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等，而且應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營特點制定具體項目計劃，涵蓋企業(yè)集團主業(yè)及多元經(jīng)營的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
（2）明確企業(yè)集團總部內(nèi)部審計計劃重點。集團公司總部內(nèi)部審計計劃的制訂，應(yīng)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，識別影響主體目標實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，區(qū)分風險和機會，開展風險評估。應(yīng)從戰(zhàn)略角度開展風險評估，充分考慮風險事項的影響力、可能性、重要性、復(fù)雜性、變化或穩(wěn)定程度等因素，并考慮在計劃執(zhí)行過程中用于檢測、證實風險暴露的技術(shù)與方法，是否能夠反映風險暴露的嚴重性與風險發(fā)生的可能性。
（３）執(zhí)行企業(yè)集團總部內(nèi)部審計計劃。主要通過以下三種方式開展工作：一是積極參與集團公司戰(zhàn)略決策，從客觀監(jiān)督方與戰(zhàn)略管理者的角度，對企業(yè)集團發(fā)展有重大影響事項的決策提供可靠的信息和建議，最大限度地維護出資人和投資者的合法權(quán)益；二是全面發(fā)揮對戰(zhàn)略實施與執(zhí)行的監(jiān)控作用，確保企業(yè)集團戰(zhàn)略的全面、有效執(zhí)行，避免集團公司管理政策在執(zhí)行過程中發(fā)生偏差，以便順利實現(xiàn)決策的最終目標；三是對戰(zhàn)略目標實施效果進行評價，內(nèi)部審計部門應(yīng)參與評價和分析企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施的效果，評估最終的戰(zhàn)略方向是否正確，戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)，并參與修正戰(zhàn)略工作。
（４）對企業(yè)集團公司戰(zhàn)略計劃進行修訂?；趦?nèi)部審計的咨詢與服務(wù)職能，戰(zhàn)略層內(nèi)部審計應(yīng)利用信息支持積極參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，幫助管理層把握正確的戰(zhàn)略規(guī)劃方向，并對戰(zhàn)略規(guī)劃提供修正意見，最大程度確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方向的正確性。相應(yīng)的，內(nèi)部審計部門要為企業(yè)集團發(fā)展目標服務(wù)，及時關(guān)注企業(yè)集團外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)，及時根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整修正計劃。
3． 企業(yè)集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計協(xié)調(diào)管理。
（１）重大審計事項報告制度。明確集團公司重大審計事項范圍、報送時限和相關(guān)要求、報告程序、責任認定與追究等內(nèi)容，以加強內(nèi)部審計和相關(guān)職能部門對重大事項的管理，保障內(nèi)部審計組織的正常運行。內(nèi)部審計部門應(yīng)嚴格管理固定資產(chǎn)購置、股權(quán)投資、企業(yè)并購、外部融資、對外擔保、重大基建項目、工程及物資采購和高風險業(yè)務(wù)等各類重大事項，規(guī)范對集團重大事項的報告機制。
（２）內(nèi)部審計聯(lián)席會議制度。企業(yè)集團公司管理層與內(nèi)部審計相關(guān)職能部門人員，應(yīng)建立聯(lián)席會議制度，定期共同就集團內(nèi)部審計工作涉及的關(guān)聯(lián)事項進行溝通與協(xié)調(diào)，以達到各職能部門優(yōu)勢互補、相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，更好地履行審計職能，取得最佳的審計效果。
（３）聽取內(nèi)部審計執(zhí)行情況匯報制度。以定期或不定期的方式聽取下級審計機構(gòu)負責人就其審計執(zhí)行情況進行專題匯報，可以有效地幫助下級審計機構(gòu)處理在執(zhí)行公司總部戰(zhàn)略部署過程中遇到的難題，協(xié)商處理下級審計部門與被審計單位等相關(guān)方面的矛盾，解決因?qū)徲嬕庖姴灰豢赡軐?dǎo)致的沖突，促進集團內(nèi)部審計戰(zhàn)略目標的落實。
（４）與政府監(jiān)管部門定期溝通制度。企業(yè)集團公司內(nèi)部審計部門的工作因必須接受審計署、中國內(nèi)部審計學(xué)會、財政部、國資委監(jiān)事會、行業(yè)監(jiān)管機關(guān)等國家相關(guān)部門的監(jiān)督管理，難免與這些部門就相關(guān)問題產(chǎn)生不同看法，因此就集團內(nèi)部審計執(zhí)行過程中的重要事項及問題與相關(guān)部門定期溝通，可減少或消除因聯(lián)系不夠所帶來的不利影響。
4． 企業(yè)集團戰(zhàn)略層內(nèi)部審計控制管理。
（１）內(nèi)部審計過程控制。應(yīng)通過各種渠道和方式積極開展針對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的過程控制，充分發(fā)揮監(jiān)控服務(wù)和參與管理功能，保障企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：對公司戰(zhàn)略方案的落實情況進行跟蹤檢查、對公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行主體的相關(guān)業(yè)務(wù)開展持續(xù)審計，對戰(zhàn)略實施過程的相關(guān)細節(jié)進行全面了解和監(jiān)督等。
（２）內(nèi)部審計評價控制。應(yīng)該對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行效果和管理績效進行科學(xué)評價，充分發(fā)揮監(jiān)控作用并確保企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，消除集團公司在執(zhí)行政策過程發(fā)生的偏差，及時、快捷地向決策層、管理層反饋戰(zhàn)略缺陷和問題，為集團整體發(fā)展提供信息支持和保障。
（二）企業(yè)集團執(zhí)行層內(nèi)部審計運行機制
1． 企業(yè)集團執(zhí)行層內(nèi)部審計的組織管理。
（1）明確內(nèi)部審計工作職責。在內(nèi)部審計工作安排上，集團下屬公司應(yīng)明確各類具體內(nèi)部審計工作的職責界面，規(guī)定各項工作的實施主體，以確保在保持應(yīng)有獨立性的基礎(chǔ)上，按照權(quán)責相稱的原則開展內(nèi)部審計工作。
（2）配合內(nèi)部審計資源調(diào)配。根據(jù)集團總部的內(nèi)部審計工作計劃進行資源調(diào)配。一方面，要整合企業(yè)的內(nèi)部審計資源，在無障礙審計信息溝通下，發(fā)揮內(nèi)部審計資源的協(xié)同和聯(lián)動效應(yīng)。另一方面，在搭建企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控格局的背景下，切實加強對內(nèi)部審計監(jiān)督工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，集中、整合內(nèi)部審計資源，有效提升內(nèi)部審計監(jiān)督的及時性和有效性。
（3）實踐內(nèi)部審計工作創(chuàng)新。根據(jù)工作需要，探索與創(chuàng)新實踐內(nèi)部審計工作方式。采用交叉審計、協(xié)同審計、非現(xiàn)場審計、遠程聯(lián)網(wǎng)審計等新型審計模式，充分利用系統(tǒng)內(nèi)部審計資源，促進內(nèi)部審計效用最大化。
2． 企業(yè)集團執(zhí)行層內(nèi)部審計的計劃管理。
（1）執(zhí)行企業(yè)集團總部計劃部署。內(nèi)部審計計劃原則、內(nèi)容及管理應(yīng)全面體現(xiàn)一體化運作的核心思想。在企業(yè)集團總部統(tǒng)一部署內(nèi)部審計工作的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團內(nèi)部審計工作統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一運作，服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，提升內(nèi)部審計工作質(zhì)量與效果。
（2）有序執(zhí)行計劃。關(guān)注公司經(jīng)營目標和工作重點，關(guān)注重要領(lǐng)域、重點項目、重大風險和大額資金，關(guān)注經(jīng)營管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)。要將年度內(nèi)部審計工作計劃，分解成季度（月度）計劃，有序安排組織實施，確保各項計劃任務(wù)的完成。通過建立內(nèi)部審計工作計劃完成情況報告制度，定期向集團總部匯報審計計劃管理信息，包括審計工作計劃完成情況、取得的成效、存在的問題和困難、有關(guān)建議等。
3． 企業(yè)集團公司執(zhí)行層內(nèi)部審計的協(xié)調(diào)管理。
（1）與上級內(nèi)部審計機構(gòu)的協(xié)調(diào)。將集團總部部署的協(xié)調(diào)管理工作落到實處，確保企業(yè)集團公司總部內(nèi)部審計戰(zhàn)略的有效貫徹和高效落實。主要包括審計計劃的上報與溝通、集團總部下發(fā)的審計制度和指南的解釋與執(zhí)行、提供的審計技術(shù)的吸收與應(yīng)用、年度計劃內(nèi)審計執(zhí)行結(jié)果的匯總與報告、參與集團公司總部業(yè)務(wù)調(diào)考與專業(yè)培訓(xùn)等。
（2）與各職能部門之間的協(xié)調(diào)。包括與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)和與其他監(jiān)督部門的協(xié)調(diào)。與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)，包括與工程部、物資部、機械動力部、運輸部、財務(wù)部等的協(xié)調(diào)，以取得內(nèi)部審計工作所需資料、人才、知識的支持和配合；與其他監(jiān)督部門的協(xié)調(diào)，包括與監(jiān)察部門、紀檢部門、安全管理部門、質(zhì)量監(jiān)督部門等的協(xié)調(diào)，充分利用其監(jiān)督過程和成果，聯(lián)合檢查，構(gòu)建綜合監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，提高內(nèi)部審計效率和效果。
（3）與外部單位之間的協(xié)調(diào)。包括與政府相關(guān)部門與本系統(tǒng)兄弟單位和與會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)的協(xié)調(diào)。內(nèi)部審計機構(gòu)負責人應(yīng)定期對內(nèi)部審計的協(xié)調(diào)工作進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果及時調(diào)整、改進協(xié)調(diào)工作，促進內(nèi)部審計機構(gòu)工作不斷改進，實現(xiàn)審計目標。
（4）審計部門內(nèi)部協(xié)調(diào)。主要協(xié)調(diào)內(nèi)部審計隊伍的組織、分工、調(diào)配以及內(nèi)部審計進度控制、質(zhì)量控制等，包括內(nèi)部審計人員的調(diào)配、職務(wù)的輪換調(diào)整、基層內(nèi)部審計工作經(jīng)驗的交流、匯報，內(nèi)部審計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與知識更新，以及內(nèi)部審計技術(shù)的開發(fā)與指導(dǎo)、內(nèi)部審計工作表彰和激勵等。
4． 企業(yè)集團公司執(zhí)行層內(nèi)部審計的控制管理。
（1）強化內(nèi)部審計質(zhì)量控制。在集團總部內(nèi)部審計部門的直接管理下，圍繞審計規(guī)范化、程序化、標準化的要求，進一步細化內(nèi)部審計工作規(guī)則，明確內(nèi)部審計工作標準，實現(xiàn)對集團基層單位內(nèi)部審計業(yè)務(wù)的同步質(zhì)量控制。應(yīng)將業(yè)務(wù)流程再造要求納入內(nèi)部控制有效性確認過程，全面梳理業(yè)務(wù)流程、風險點和控制點，并完善內(nèi)部控制審計控制標準。
（2）強化內(nèi)部審計檔案管理，做好內(nèi)部審計成果的轉(zhuǎn)化工作。按照集團公司內(nèi)部審計的統(tǒng)一規(guī)定，做好審計檔案管理工作，充分利用審計檔案管理的信息價值，使其為改進內(nèi)部審計工作、促進企業(yè)內(nèi)部管理工作提供有益經(jīng)驗和服務(wù)。要保持內(nèi)部檔案收集、提取、整理、保管、統(tǒng)計的暢通有序，并加強對內(nèi)部審計整改落實情況的跟蹤管理，保障內(nèi)部審計服務(wù)于集團公司整體管理水平的全面提高。
【注】本文系審計署重點課題“企業(yè)集團公司內(nèi)部審計管理體系”（項目批準號：1106）的研究成果。
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【作 者】
李 濤（教授） 龔 璇
【作者單位】
華北電力大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 北京
