1 引 言
全面預(yù)算就是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項目標及其資源配置的定量說明，即按照規(guī)定的目標和內(nèi)容對企業(yè)在未來銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入與流出等有關(guān)方面以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的既定目標。全面預(yù)算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。
推行全面預(yù)算管理是提高軍工企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的一個重要措施，將會全面提升軍工企業(yè)基礎(chǔ)管理工作水平，使資金管理精確化、決策預(yù)期提前化?，F(xiàn)今，各軍工企業(yè)已存在一套生產(chǎn)經(jīng)營計劃，但主要側(cè)重于產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷，沒有與財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，計劃的內(nèi)容不完整，系統(tǒng)性不強，不利于考核與控制。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，不完善的管理模式成為影響軍工企業(yè)特別是承擔(dān)大型復(fù)雜裝備生產(chǎn)任務(wù)的軍工企業(yè)的關(guān)鍵問題，內(nèi)因、外因必將促成軍工企業(yè)推行全面預(yù)算管理。
2 全面預(yù)算管理的內(nèi)容及流程
全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和質(zhì)量成本預(yù)算，它們共同組成一個整體，對軍工企業(yè)有限資源在各種不同用途之間的分配做了合理的規(guī)劃及控制。
全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核過程的總稱，這個過程反映了預(yù)算的程序性。
（1）預(yù)算的編制。軍工企業(yè)內(nèi)部成立預(yù)算管理委員會，根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營目標及相關(guān)制度確定與下達各生產(chǎn)單元年度預(yù)算目標，并要求編制其獨立的全面預(yù)算；各單元根據(jù)下達的預(yù)算目標要求分解，在本部門預(yù)算基礎(chǔ)上編制預(yù)算草案并上報；軍工企業(yè)再根據(jù)各單元的預(yù)算草案形成合并預(yù)算并將預(yù)算草案審批形成預(yù)算法案下達給各單元分解執(zhí)行。
（2）預(yù)算調(diào)整。理論上看，預(yù)算調(diào)整與預(yù)算編制程序并無區(qū)別，只是在最先提出者上不同。編制遵循自上而下，自下而上的原則；調(diào)整則遵循自下而上，自上而下的原則，但由于權(quán)限的不同，對不同的調(diào)整項目，應(yīng)當明確審批的標準。
（3）執(zhí)行、分析與考核。各獨立預(yù)算主體的執(zhí)行部門負責(zé)預(yù)算執(zhí)行。各單元根據(jù)經(jīng)營期的實績與預(yù)算的差異提出評價意見和激勵要求并上報，軍工企業(yè)根據(jù)各單位的差異確認評價標準，進行有區(qū)別的預(yù)算分析考核。
3 全面預(yù)算的編制
全面預(yù)算的編制就是運用科學(xué)的方法，依據(jù)軍工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)數(shù)據(jù)的客觀性，將6大預(yù)算模塊進行有機的結(jié)合，使企業(yè)的預(yù)算活動成為統(tǒng)一體，因此全面預(yù)算的編制，就是對其所轄的6個預(yù)算類模塊分解的編制。
3.1 銷售預(yù)算
銷售預(yù)算是指在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度目標利潤確定的預(yù)計銷售量、銷售價格和銷售額等參數(shù)編制的，用于規(guī)劃預(yù)算期銷售活動的一種業(yè)務(wù)預(yù)算，由于其他預(yù)算都要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，因此，銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點，全面預(yù)算管理的核心就是“以銷定產(chǎn)”。編制銷售預(yù)算的主要依據(jù)是相關(guān)產(chǎn)品的名稱、預(yù)計銷售數(shù)量和預(yù)計單位等資料。
在銷售預(yù)算中主要內(nèi)容包括銷售量的確定，銷售資金的收回情況，以及應(yīng)收款項的形成情況，因此在銷售預(yù)算中我們要建立有關(guān)銷售信息數(shù)據(jù)庫，如建立裝備需求量預(yù)測數(shù)據(jù)庫，建立各種裝備近幾年的銷售成本數(shù)據(jù)庫等；制定相關(guān)的銷售政策；測算銷售費用的需求。
3.2 生產(chǎn)預(yù)算
生產(chǎn)預(yù)算是為規(guī)劃預(yù)算期生產(chǎn)規(guī)模而編制的一種業(yè)務(wù)預(yù)算，它是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并為進一步編制成本和費用預(yù)算提供依據(jù)，它是全面預(yù)算的核心。編制生產(chǎn)預(yù)算的主要依據(jù)是預(yù)算期各種裝備的預(yù)計產(chǎn)量及庫存資料。因為企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)量與銷售量往往存在不一致的現(xiàn)象，在預(yù)計生產(chǎn)量時，則要考慮期初、期末庫存水平。
生產(chǎn)預(yù)算任務(wù)主要有3個：①確定生產(chǎn)量；②確定單位成本；③確定生產(chǎn)過程中現(xiàn)金流量。圍繞生產(chǎn)預(yù)算的3個任務(wù)編制生產(chǎn)預(yù)算的工作內(nèi)容，要完成生產(chǎn)量的預(yù)算、直接材料的預(yù)算、直接人工費用的預(yù)算、制造費用的預(yù)算、專用工裝預(yù)算、廢品損失預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)過程現(xiàn)金預(yù)算，其中在直接材料預(yù)算中主要完成材料的分類和完善定額領(lǐng)料制度，以便加強材料的控制。圍繞全面預(yù)算管理“以產(chǎn)定銷”的中心思想，在生產(chǎn)預(yù)算中最為關(guān)鍵的因素就是要以零部件為核算單位，并將財務(wù)預(yù)算與產(chǎn)品的生產(chǎn)關(guān)鍵流程緊密結(jié)合，即將過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，改為“倒推”的方法，即從裝備的定價開始，逐個工序剖析其潛在效益，從后向前核定，直至原材料采購。
3.3 采購預(yù)算
采購預(yù)算是指為規(guī)劃直接材料采購活動和消耗情況而編制的，用于反映預(yù)算期材料消耗量、采購數(shù)量、材料消耗成本、采購成本等信息的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。編制采購預(yù)算主要依據(jù)是生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗等資料。編制采購預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算一樣，編制材料采購預(yù)算也要注意材料的采購量、耗用量和庫存量保持一定的比例關(guān)系，以避免材料的供應(yīng)不足或超儲積壓。
采購預(yù)算的工作任務(wù)是對采購量及采購價格進行預(yù)算以及對采購現(xiàn)金和應(yīng)付賬款進行預(yù)算。本期材料采購量可根據(jù)期末原材料計劃庫存量、本期生產(chǎn)耗量及期初原材料庫存量來確定，采購價格可按計劃價格確定；采購現(xiàn)金及應(yīng)付賬款預(yù)算可根據(jù)公司制定的付款方式，結(jié)合付款期來確定，為保證完成采購預(yù)算的編制，需按主要材料的單位價值和使用頻率對其進行分類及完善材料按零部件發(fā)出的定額領(lǐng)料制度，并建立材料供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。
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3.4 專項預(yù)算
專項預(yù)算是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動所編制的預(yù)算，包括技術(shù)改造預(yù)算、固定資產(chǎn)清理預(yù)算、無形資產(chǎn)預(yù)算、籌資預(yù)算及投資預(yù)算。其中軍工企業(yè)在專項預(yù)算中新產(chǎn)品開發(fā)科研預(yù)算是最大的難點，在專項預(yù)算中重點需要完成新產(chǎn)品開發(fā)項目可行性報告和開發(fā)項目預(yù)算書。
3.5 財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算是指在預(yù)算期內(nèi)反映有關(guān)現(xiàn)金收入、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，是前述業(yè)務(wù)預(yù)算的價值匯總，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，也是全面預(yù)算管理系統(tǒng)最終的價值體現(xiàn)。
3.6 質(zhì)量成本預(yù)算
全面預(yù)算在理論上是不包括質(zhì)量成本預(yù)算的，但鑒于軍工產(chǎn)品的特殊性，要求的質(zhì)量水平較高，因此將質(zhì)量成本預(yù)算納入到全面預(yù)算管理體系中來。質(zhì)量成本預(yù)算包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本4個部分，質(zhì)量成本是全面預(yù)算的一個附產(chǎn)品，是對生產(chǎn)預(yù)算中與質(zhì)量成本有關(guān)數(shù)據(jù)的再歸集，以便明確產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任分級歸口管理。
4 全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題及解決思路
4.1 缺乏全面預(yù)算管理的長期性觀念
全面預(yù)算管理作為一套科學(xué)、規(guī)范的管理體系，其構(gòu)建需要經(jīng)過循序漸進的檢驗過程，才能在實際的管理工作中發(fā)揮其真正的作用，在推行的過程中不可能一兩年就完全適應(yīng)實際需求，因此推行全面預(yù)算管理工作不能操之過急，要有長期計劃。推行全面預(yù)算管理，就是要節(jié)約成本，合理支配和使用資金，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。但是由于受短期經(jīng)營行為以及局部利益的驅(qū)使，一些企業(yè)把編制預(yù)算變成了如何向上級部門多要資金，東拼西湊、編制虛假預(yù)算，達不到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
4.2 缺乏全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性觀念
在推行全面預(yù)算管理的過程中，強調(diào)這項長期的工程不是一兩個單元就能完成的，也不是短時期內(nèi)就能完成的，需要各單元進行互動，消除全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門工作而不涉及其他部門的錯誤思想，通過推行全面預(yù)算管理，使各單元聯(lián)動、協(xié)調(diào)、互助，只有這樣全面預(yù)算管理才能成功。
4.3 缺乏全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)性觀念
全面預(yù)算管理工作真正得到實施，關(guān)鍵在于基礎(chǔ)管理工作。實行全面預(yù)算管理前要夯實基礎(chǔ)管理工作，基礎(chǔ)管理工作如果達不到要求，實行全面預(yù)算管理只能流于形式。 在推行全面預(yù)算管理過程中，還是要從全面預(yù)算管理中所含的銷售、生產(chǎn)、采購、專項、財務(wù)和質(zhì)量成本6個模塊出發(fā)。
4.4 缺乏全面預(yù)算管理的必要性觀念
全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，也是提高軍工企業(yè)科學(xué)決策水平重要的一步。長期以來，由于受計劃體制及落后管理思想的影響，相當一部分軍工企業(yè)只重生產(chǎn)，不重經(jīng)營，對預(yù)算管理的重要性認識不足，致使預(yù)算管理工作不能真正落到實處，還有一些企業(yè)認為推行全面預(yù)算管理工作是財務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)，對推行全面預(yù)算管理的必要性和作用理解得不夠透徹，看不到實行全面預(yù)算管理對于實現(xiàn)管理決策的科學(xué)化、提高企業(yè)整體管理水平的作用。
4.5 缺乏全面預(yù)算管理的精準性觀念
受基礎(chǔ)工作和財務(wù)核算管理方式所限，成本核算對象較粗放，大多數(shù)軍工企業(yè)的成本核算對象是按軍品型號進行核算，這種粗放的成本核算方式造成很難找準成本費用的控制點，因此在成本核算管理上要更加精準化。可以在成本核算管理上實行按零部件核算，將發(fā)生的成本費用分解到零部件上，從而找準成本費用變動的原因和控制點。
為了保證全面預(yù)算管理在軍工企業(yè)順利實施并取得預(yù)期效果，基于上述在推行全面預(yù)算管理中存在的問題，本文認為在宏觀管理上應(yīng)做好以下幾方面工作。
（1）完善基礎(chǔ)管理工作。先進的管理方法，要有扎實的管理工作為基礎(chǔ)，上述基礎(chǔ)工作中存在的問題，可按照全面預(yù)算管理的思路進行整改，否則全面預(yù)算管理就會成為一紙空談，勞民傷財。
（2）加強領(lǐng)導(dǎo)并建立健全機構(gòu)。推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視。各級領(lǐng)導(dǎo)必須親自抓，要把預(yù)算的編制和執(zhí)行與各單元的業(yè)績考核掛鉤，作為評比、晉升與任免的重要依據(jù)，防止領(lǐng)導(dǎo)的短期行為。同時，要建立健全預(yù)算管理機構(gòu)。除了總的預(yù)算外，可建立多級預(yù)算中心；預(yù)算管理委員會作為一級預(yù)算中心，履行整體預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，對單項預(yù)算有否決權(quán)；各單元建立二級預(yù)算中心，對資金使用制定本系統(tǒng)預(yù)算。這樣編制預(yù)算，既實事求是，又能嚴格牽制，層層落實，達到精細管理， 良性運作的目的。
（3）突出財務(wù)管理，強化風(fēng)險分析。在市場經(jīng)濟條件下，軍工企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，可以進一步強化財務(wù)管理人員和決策層對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的了解和掌握，從根本上認清全面預(yù)算管理對軍工企業(yè)的重要性，消除或減少不利因素的影響，化解各種風(fēng)險，從而確保最終目標的實現(xiàn)。
5 結(jié)束語
以上是對全面預(yù)算管理在軍工企業(yè)中推行的認識，以及在推行過程中存在的客觀問題及解決的思路，我們深信全面預(yù)算管理在軍工企業(yè)中的應(yīng)用必將使軍工產(chǎn)品的價格進一步降低，軍工企業(yè)的利潤進一步擴大，實現(xiàn)“軍企共贏”良性發(fā)展的局面。
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