近年來，柯城區(qū)國資委先后啟動CBS現(xiàn)金管控 系統(tǒng)、國有企業(yè)經(jīng)營預(yù)算管理、NC會計核算系統(tǒng)網(wǎng) 絡(luò)管理工作。區(qū)國資委以支付電子化管理和核算網(wǎng) 絡(luò)化管理為契機，徹底轉(zhuǎn)變了接口報文規(guī)范和網(wǎng)絡(luò) 銜接模式，從根本上規(guī)范了資金集中支付、資金收支 計劃和集團會計核算。 ■ 資金集中管理
在推進資金集中管理、編制全面預(yù)算、統(tǒng)一會計 核算管理工作中，柯城區(qū)國資委緊緊圍繞“確保資金 安全支付、資金收支精準編制、會計核算體系統(tǒng)一”這 一根本要求，以建立“資金池”，實現(xiàn)資金收付電子化 管理為基礎(chǔ)，采購了招商銀行股份公司的資金管理控
制系統(tǒng)――CBS系統(tǒng)，利用區(qū)政務(wù)網(wǎng)將客戶端連接到 招行服務(wù)器，區(qū)級10家國有企業(yè)、19家代理銀行順利 實現(xiàn)電子化管理。國資集團公司實現(xiàn)資金集中，由國資公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)劑。 統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)推進。近年來，柯城區(qū)委、區(qū)政府 印發(fā)《關(guān)于柯城區(qū)區(qū)屬國有企業(yè)改革實施方案》，柯 城國資建立在以“1+10”為架構(gòu)的母子集團公司體 系，明確了區(qū)國資委、國資公司 、各子公司職能的三 層組織架構(gòu)。其中盈川產(chǎn)業(yè)基金公司、基投公司、田 園開發(fā)公司等10家公司為區(qū)國資公司的子公司，它 們共同構(gòu)建了集團母子公司體系。 柯城區(qū)政府成立由區(qū)政府區(qū)長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小 組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負責資金、預(yù)算、核算 等日常管理工作。在資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑過程 中，財政、國資、代理銀行三方建立起定期聯(lián)席會議 和高效的聯(lián)動機制，及時溝通和解決疑難問題，各業(yè) 務(wù)方在環(huán)境部署、軟硬件設(shè)備采購、系統(tǒng)改造、聯(lián)調(diào) 測試、試運行等方面的工作順利開展。 強化制度保障。制度建設(shè)是實現(xiàn)資金、預(yù)算、核 算管理的基礎(chǔ)保障，柯城區(qū)國資委堅持以“資金池” 的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑為基礎(chǔ)，有序推進區(qū)屬國有公 司全面預(yù)算管理與會計核算統(tǒng)一管理工作。在此基 礎(chǔ)上，制定了《柯城區(qū)屬國有投資公司（單位）資金集 中管理統(tǒng)一調(diào)劑辦法》等一系列規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操 作規(guī)范。這些規(guī)章制度的出臺，明確了業(yè)務(wù)范圍和 工作程序、內(nèi)控機制和安全管理。 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)銜接。按照資金上劃、下劃電子化管 理三方對待部署、建立“權(quán)責清晰、規(guī)范有序”的業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào)機制和管理框架的總體要求，柯城區(qū)國資委、國 資公司與財政局信息中心通力合作，協(xié)調(diào)各方，改變 了原有的“國有企業(yè)－區(qū)國資公司－市國資公司－ 各代理銀行”直線網(wǎng)絡(luò)連接模式。區(qū)國資委將各代 理銀行接柯城區(qū)政務(wù)網(wǎng)，形成三方對等的網(wǎng)絡(luò)格局， 增加了國資的業(yè)務(wù)主動性和控制力度，有力支撐資 金集中管理電子化業(yè)務(wù)的推進。 建立資金集中管理模式。建立“資金池”及內(nèi)部 結(jié)算系統(tǒng)，設(shè)立了以區(qū)國資公司賬戶為“資金池”的 主辦賬戶，各投資公司的基本戶為資金集中管理、統(tǒng) 一調(diào)劑的主辦賬戶 ，其余為輔助賬戶。除區(qū)國資公 司外其他賬戶實行“零余額”管理，且賬戶每日下午
四點前由管理系統(tǒng)自動歸集，流入主辦賬戶和輔助 賬戶的資金每日自動歸集至“資金池”管理。通過銀 行聯(lián)動支付功能，各成員單位確認的支出款項及時 從主辦賬戶自動劃出；通過成員單位內(nèi)部借款模式， 拆余補缺，平衡各單位之間的資金需求；通過區(qū)國資 委的統(tǒng)一調(diào)度，達到結(jié)存資金量合理的存放狀態(tài)。 ■ 推進預(yù)算和核算管理
柯城區(qū)國資委繼續(xù)深入鞏固完善“資金池”實施 成果，并以此為基礎(chǔ)，制定企業(yè)預(yù)算、集團公司會計 核算處理的集中化運作的方案和推進計劃，進一步 加強全區(qū)國有企業(yè)的資金、預(yù)算、核算的財務(wù)管理工 作向縱深拓展。 依托CBS資金平臺，實現(xiàn)全面預(yù)算管理?？鲁?區(qū)國資委圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，按照“上下結(jié)合、分級編制、 逐步匯總”的原則，統(tǒng)一實行按季度的滾動預(yù)算，以 現(xiàn)金流為主線，以管理和項目為基礎(chǔ)，按季度通過預(yù) 算數(shù)和實際數(shù)的對比，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行報告。 區(qū)國資委根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、國家宏觀調(diào)控政 策及經(jīng)濟形勢，提前布置來年企業(yè)預(yù)算編制工作。 企業(yè)按照區(qū)國資委要求，結(jié)合次年度投資、建設(shè)和經(jīng) 營目標，組織編制預(yù)算草案，報區(qū)國資委審核。區(qū)國 資委對企業(yè)的預(yù)算草案進行初審、匯總，形成國資企 業(yè)資金收支計劃、經(jīng)營計劃、投融資計劃和費用支出 計劃草案，批復(fù)后的年度預(yù)算數(shù)據(jù)，將錄入到CBS資 金系統(tǒng)管理平臺中。預(yù)算內(nèi)的資金通過信息化平臺 直接支付，預(yù)算外資金通過審批后，再錄入信息化管 平臺中加以管理，從而實現(xiàn)全面預(yù)算管理。 搭建NC財務(wù)管理平臺，推行集團財務(wù)管理模 式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨重新調(diào)整，兩 年前，柯城區(qū)國資委建立財務(wù)共享服務(wù)中心，開始探 索實踐“集團財務(wù)”的管理模式，實現(xiàn)企業(yè)會計核算 處理的集中化運作。通過NC財務(wù)會計核算平臺，對 現(xiàn)有分散的管理流程和技術(shù)手段進行資源整合，實 現(xiàn)整個集團內(nèi)的數(shù)據(jù)集成和共享。
