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2014年下半年以來，由于全球金融危機繼續(xù)深化、國際地緣形勢變化及美國頁巖氣革命等因素，原油價格出現(xiàn)了斷崖式下跌，全球石油行業(yè)進入嚴冬， DG油田在2015年首次出現(xiàn)了虧損，企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨著嚴酷的形勢。在壓力倒逼之下，DG油田的財務系統(tǒng)通過重塑自身職能定位，積極開展價值管理工作，不斷推動企業(yè)提質增效，2018年上半年，順利扭虧為盈。
一、研判形勢提出發(fā)展戰(zhàn)略建議
DG油田是地處渤海灣的老油氣田， 已勘探開發(fā)50余年，在低油價寒冬驟臨時，公司的財務系統(tǒng)主動作為，從宏觀和微觀層面積極參與形勢分析研判，并積極提出應對之策。公司財務系統(tǒng)應用SWOT 分析方法，進行科學詳細的分析，并提出了有針對性的戰(zhàn)略發(fā)展建議，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供科學依據(jù)。
（1）具備的優(yōu)勢：DG油田雖然進入勘探開發(fā)中后期但仍然有豐富的資源總量基礎；油氣田企業(yè)產業(yè)鏈比較完整，有較大的調整回旋余地和一體化發(fā)展優(yōu)勢；有雄厚的技術創(chuàng)新實力，掌握和突破了諸多國際領先的油氣勘探、開發(fā)核心技術，自主創(chuàng)新能力和核心競爭力顯著提升；有以“苦干實干”“三老四嚴”為核心的寶貴的石油精神財富等。
（2）存在的劣勢：管理體制機制
尚不完善，協(xié)調成本高、經營效率低， 競爭機制和市場化觀念有待加強；老油田已進入二次采油階段，部分進入三次采油階段，采油成本大大上升；成本費用中折舊、人員等固定性支出占比達到70%，控制難度大；資產規(guī)模結構很不合理，部分資產創(chuàng)效能力低下，資產規(guī)模和油氣生產規(guī)模也不相匹配等。
（3）面臨的機遇：石油作為我國重要的化石能源，一定時期內其需求仍將穩(wěn)定增長；石油對外依存度已經超過60％，石油自給能力仍需合理保障；隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的全面展開， 給我國石油產業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施帶來了機遇；中央深化國資國企改革， 特別是“三去一降一補”政策要求的落地實施，油氣體制改革的快速展開，將為油氣田企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。
（4 ）面對的挑戰(zhàn)：資源劣質嚴重，資源接替矛盾突出；石油企業(yè)發(fā)展特定的歷史背景造成不良資產多、機構冗員多、資產規(guī)模大，還有企業(yè)辦社會的沉重負擔等，造成發(fā)展后勁不足；新的環(huán)保法等對環(huán)保要求高，生產經營壓力大，等等。
針對上述優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，DG油田公司提出以下發(fā)展建議。一是堅持穩(wěn)健經營。在低油價形勢下， 堅持效益產量為本，注重投資回報水平，轉變發(fā)展方式，突出效益導向。二
是有效管控成本。堅持低成本發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，強化市場意識，最大限度降低生產經營成本。三是持續(xù)深化改革。通過深化改革，破解油田發(fā)展結構性矛盾，解決歷史性問題，從根本釋放油田發(fā)展的活力，提高全要素生產率。四是謀求技術創(chuàng)新。大力推進以科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新戰(zhàn)略， 充分發(fā)揮創(chuàng)新的驅動作用，用科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新雙輪驅動指導增儲穩(wěn)產、降本增效，延長油田發(fā)展的生命線。
二、創(chuàng)新管理提升公司治理能力
（一）現(xiàn)有財務管理模式的不足
（1）由于油氣資源劣質化，投入與產出日益不平衡，倒逼企業(yè)必須加快結構調整、優(yōu)化資源配置、強化過程控制，探索投資成本一體化管理模式，實現(xiàn)效益開發(fā)、效益生產。
（2）油氣上游業(yè)務對生產成本的控制采取的主要方式仍是自上而下、逐級分配的方式，采取的方法仍是以增量預算法為主。由于油田開采方式、生產因素的不斷變化，這一方法已逐漸缺乏可靠性、準確性和公平性，而且在新的形勢下，公司經營逐漸向質量效益可持續(xù)發(fā)展進行轉變，因此，需要建立一套適合油氣田特點且公平、合理的預算模型。
（3）財務管理與生產經營有機結合還不夠緊密，需要建立更加有效的控制方法和分析手段，創(chuàng)新業(yè)務需求與價值匹配有效聯(lián)動的管理模式。
（4）資金預算還不適應生產經營動態(tài)變化的需要，對于市場變化帶來的風險控制力不強。公司需要建立資金預算由應對內部考核向面對市場實戰(zhàn)的轉折，堅持憑效益配給資金，強化事前預估與謀劃，量化與優(yōu)化經濟活動的質量、效率、效益等管理目標和容忍值， 突出動態(tài)預警分析的靈動性，模擬決策方案，主動應對和有效降低市場變化帶來的風險。
（5）各個生產經營系統(tǒng)間信息互動性不強，借助互聯(lián)網技術和開放式平臺，按使用者需求將散點數(shù)據(jù)自動集合成分析信息，為決策所用，實現(xiàn)信息對稱、資源共享的可視化環(huán)境。
（二）開展管理創(chuàng)新發(fā)揮價值引
領作用
針對以上問題和不足，DG油田公司分別開展了效益優(yōu)化模型的研究與應用，以及構建生產經營一體化管理模式創(chuàng)新，努力破解發(fā)展難題。
1．研究應用效益優(yōu)化模型（見圖1） DG油田公司開展了油氣生產業(yè)務
效益優(yōu)化模型研究與應用工作，以油氣成本預算為突破口，從油氣生產業(yè)務出發(fā)，結合生產實際確定價值動因，建立開發(fā)生產管理等目標與預算項目的經濟關系，進而建立預算模型，然后運用管理會計工具進行效益分析，實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化調整。并且構造了基礎庫關聯(lián)模型， 建立預算體系框架，形成了一套適應上
游油氣生產預算測算的數(shù)學公式。通過開展價值工程和價值分
析，把油氣開發(fā)生產動作和經濟結合起來考慮，在確保生產條件、安全環(huán)保等必要功能的前提下，求得最低成本。財務分析方法也由對工作量和價值量的絕對值對比和差額比較，改變?yōu)殛P注目標運行的質量、效率和效益的風險變化，有針對性地對成本抑減和成本改善提出管理建議。
2．研究制定了生產經營一體化管理新模式
在研究建立效益優(yōu)化模型的同時，DG油田公司財務系統(tǒng)堅決落實業(yè)務與財務融合原則，著眼于
“提效率、增效益”總體目標，通過管理體制機制創(chuàng)新，建立以經濟效益為中心的生產經營一體化管理模式。具體來說，就是構建以四大體系、十二項具體舉措為核心的“四位一體”管理模式， 如圖2所示。
通過生產經營一體化管理模式的創(chuàng)建，促進公司經營決策更加科學高效、經濟運行更加合理順暢、效益評價更加準確完善、績效考核更加客觀公正，使公司各業(yè)務單元步入“無效變有效、有效變高效、高效再提效”的良性循環(huán)，進一步提升公司整體運轉效率和經濟效益。
三、價值引領結出豐碩成果
通過運用價值管理新工具新方法， DG油田公司不僅走出了持續(xù)虧損的不
利境地，而且在勘探開發(fā)、規(guī)模結構、管控模式、發(fā)展方式上取得了較大的進步，可持續(xù)發(fā)展的基礎更加扎實，發(fā)展后勁十足。
（一）創(chuàng)新驅
動，破解了勘探開發(fā)難題
（1）創(chuàng)新實
圖2 生產經營一體化管理模式
管理。改變傳統(tǒng)的油氣預探—油藏評價—產能建設“接力棒”運行模式，將其整合為一個專業(yè)相近、管理相通、目標相同的“大勘探”價值體系，探索創(chuàng)建增儲建產一體化管理新模式。2016年實施以來，鉆井成本比計劃下降10%， 探井成功率達到64%，發(fā)現(xiàn)百噸井14 口，新增儲量區(qū)產能建設內部收益率15%。管理成果榮獲第二十四屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新二等獎和集團公司2017年管理創(chuàng)新一等獎。
（2）全面啟動開發(fā)生產“五場” 建設。以提質量、提水平、提效益為目標，突出“抓注水控遞減、抓攻關提采率”兩大重點，開拓“新戰(zhàn)場”，實施新區(qū)建產工程；重構“滲流場”，實施老區(qū)穩(wěn)產工程；建設“井叢場”，實施工廠化作業(yè)工程；攻關“試驗場”，實施技術儲備工程；發(fā)展“數(shù)字場”，實施大數(shù)據(jù)提效工程。通過以上舉措， 2017年自營區(qū)綜合含水率下降1個百分點；自然遞減率16.2%，為近十年來最低。公司全年超產原油0.78萬噸、天然氣1.89億方，穩(wěn)油增氣成效顯著。
（3）大力推進“王徐莊”數(shù)字油田建設。以“港西模式”為基礎，在所屬第二采油廠開展了以數(shù)據(jù)實時采集、場站集中監(jiān)控、故障自動預警、單元優(yōu)化整合為核心的數(shù)字化集成建設，實現(xiàn)了王徐莊、羊二莊油田中小型場站無人值守、大型場
圖1油氣生產業(yè)務效益優(yōu)化模型
施增儲建產一體化
站少人值守，生產班組和用工人數(shù)分別減少30%，人均油氣產量和管理井數(shù)分別提高50%，在2016年全國兩化融合大會上榮獲“突出貢獻獎”。
（二）動態(tài)優(yōu)化，加強了投資計
劃管理
（1）全方位優(yōu)化投資規(guī)模。堅持效益優(yōu)先、先算后干的經營理念，強化一體化協(xié)同管理，從方案設計部署、井位論證優(yōu)選、經濟效益評價、施工建設跟蹤、生產運行管理等全方位優(yōu)化入手，通過精細“四算”（匡算定規(guī)模、細算定方案、復算定計劃、精算定實施）、嚴把“四關”（專家審查關、風險控制關、估概算審查關、設計變更審查關），深挖自主優(yōu)化控投潛力，有效節(jié)約了項目投資。2017年，整體投資規(guī)模較2014年下降20%。
（2）全過程控制投資節(jié)奏。堅持以經濟效益為標準篩選項目、以動態(tài)評價為依據(jù)調控投資、以監(jiān)督考核為手段強化管理，對勘探開發(fā)項目分區(qū)塊和單
井，按不同油價、不同收益率先后進行四個輪次精細測算，在“沙盤”上推演出最優(yōu)效益方案，并結合油價變化趨勢優(yōu)選實施效益高、質量好的項目，持續(xù)提升投資效益。2017年經濟評價覆蓋率100%，內部收益率保持8%以上。
（三）管理提升，釋放了降本
增效活力
（1）推進經濟運行新模式。著眼于建立油價、產量、成本、效益“一體化” 經濟運行機制，應用邊際分析方法，在所屬第三采油廠按照噸油運行成本、噸油操作成本、噸油生產成本、噸油完全成本四條成本線，將油井劃分為五類效益井，明確了“穩(wěn)定一類井、鞏固二類井、改善三類井、提升四類井”的總體優(yōu)化原則，針對不同類別油井分別采取不同治理對策。2017年初步運行后，該廠噸油操作成本實現(xiàn)“硬下降”。
（2）推廣價值管理新方法。著眼于加快財務職能轉型、提升決策支持能
力，在預算編制、效益優(yōu)化、過程控制上研究形成了“一個平臺、兩個方法、三個模型”，為DG油田連續(xù)四年超額完成利潤奮斗目標提供了有力支撐。其中，“一個平臺”即統(tǒng)一的協(xié)作處理業(yè)務、信息同步共享的財務管理平臺集群，“兩個方法”即資源消耗與目標效益評價方法、油井措施作業(yè)效益評價方法，“三個模型”即預算編制模型、效益優(yōu)化模型、修井控制模型。
（3）推行資金管控新政策。發(fā)揮聯(lián)合清欠合力，研究建立了“一核、兩翼、三主體、一平臺、全過程控制”的清欠一體化管理新模式，4年累計清收資金約35億元；充分利用良好商業(yè)信用，研究制定現(xiàn)金折扣、延遲付款、配置商票“三位一體”的資金支付新政策，年節(jié)約財務費用3600余萬元。
（作者單位：大港油田公司）
