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 “面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，財務公 司推進業(yè)財融合具有重要的現(xiàn)實意義。” 近日，新華聯(lián)控股集團財務有限責任公 司（下稱“新華聯(lián)財務公司” ）財務總監(jiān)劉 玉在接受記者采訪時表示，作為集團資 金集中管理平臺，財務公司可以合理配 置資金資源，提升企業(yè)集團協(xié)同效應。 它還可以幫助企業(yè)不斷優(yōu)化商業(yè)模式， 持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
深化財務與業(yè)務融合互動
劉玉介紹說，近年來，新華聯(lián)財務公 司高度重視業(yè)財融合，鼓勵財務部門積 極作為，從事后核算型向管理型轉變， 從 企業(yè)后臺走向運營一線，深化財務與業(yè) 務融合互動，業(yè)財融合主要通過以下4 種路徑實現(xiàn)。 首先，以信息化建設構建數(shù)據(jù)平 臺。新華聯(lián)財務公司高度重視信息化建 設，3年來累計投入近1200萬元。在建 設通用信息系統(tǒng)的基礎上，基于業(yè)務需 要和信息需求，公司持續(xù)開展二次開發(fā)， 系統(tǒng)功能日益完善，對經(jīng)營管理的輔助 支持日益顯著，不僅財務業(yè)務信息及時 性大幅提高，而且有效強化了會計監(jiān)督， 還增強了管理決策支持。通過二次開發(fā) 量身定制管理模塊，極大提升了管理數(shù) 據(jù)的精準性、及時性和前瞻性，建立了財 務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)間的關聯(lián)，便于開展 業(yè)務分析復盤。 其次，以平衡計分卡構建考核體 系。新華聯(lián)財務公司以平衡計分卡為參 照構建系統(tǒng)綜合的考核指標體系，在指 標設計上財務與非財務、短期與長期、定 性與定量相結合，促進了經(jīng)營目標協(xié) 同。在公司層面以風險管理、合規(guī)經(jīng)營、 發(fā)展轉型、經(jīng)濟效益及團隊建設等為考 核維度，合理確定分值比重，防止過度盈 利導向和短視化傾向。在部門和個人考 核層面，一方面做好與公司層面指標的 分解銜接，支持整體目標；另一方面，基 于職能和業(yè)務分類以財務、客戶、內(nèi)部營 運及學習與成長等為維度確定考核目 標，體現(xiàn)差異特征。 再其次，以預算管理加強運營管 控。劉玉認為，預算管理可以增強應對 性和前瞻性，應用得當執(zhí)行到位“老樹也 能開新花” 。公司一直重視預算管理， 不 僅通過預算編制協(xié)同了企業(yè)目標，而且 通過預算評價管控企業(yè)行為，在執(zhí)行過 程中定期對比預算執(zhí)行進度，及時糾偏； 在年末對預算總結評價，通過獎優(yōu)罰劣 實現(xiàn)激勵引導。 最后，以管理委員會制度促進科學 決策。新華聯(lián)財務公司設立了相關專業(yè)
管理委員會，組成人員根據(jù)需要由財務、 業(yè)務等不同部門人員組成，其中財務主 要負責經(jīng)濟可行性評價，積極發(fā)揮決策 數(shù)據(jù)支持作用。
構建符合自身需求的 風險管理模式
作為市場參與主體，民營企業(yè)具有 加強風險管理能力的內(nèi)生需求。但民營 企業(yè)存在管理基礎薄弱、風險管理意識 弱、風險管控方式滯后、資源支持不足等 障礙，在風險管理中存在重視財務、工程 等顯性風險，忽視公司治理、合規(guī)管制等 隱性風險；重視事后處罰警示作用，忽視 前端預防等情況，導致風險防范和承受能 力低。劉玉認為，民營企業(yè)應立足自身實 際，構建符合自身需求的風險管理模式。 以對標管理為思路，新華聯(lián)控股集 團構建了全面風險管理體系。先后下發(fā) 了《風險控制管理制度》和《關于加強企 業(yè)風控管理的意見》，為各級企業(yè)推進風 控提供制度指引；健全了組織架構。在 集團和總公司層面建立風險管理委員 會，建立專職風控部門，在分子公司層面 設立兼職的風控專員，明確職權；制訂了 風險管控工具。其中，風險評估模塊為 企業(yè)自主開展風險評估提供落地工具。 風險評估模板涵蓋公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、 績效人力、運營管理、財務管理、科技創(chuàng) 新等19個模塊，具體又劃分為428項風 險評估事項。 劉玉認為，管理工具的應用必須與 環(huán)境有機結合。根據(jù)自身實踐，新華聯(lián)
財務公司在推進全面風險管理時突出了 以下4個原則：成本可控、簡便易行、靈 活開放和目標合理。要防止目標難以企 及，執(zhí)行偏差過大，內(nèi)部產(chǎn)生不信任感和 阻力，如不切實際的風險損失降低額、過 多的試點企業(yè)范圍；也要防止目標不明 導致功能錯位。 在實施步驟上，該公司兼顧長期目 標與短期任務、風控機制形成和決策層 關注，所在集團風控管理的推進可分為 3個階段：一是起步，形成風險管理制度 和組織架構，做好制度建設；二是鞏固， 建立常態(tài)化機制與開展重點風險專項評 估并舉，以試點推進常態(tài)機制建立；三是 整合，全面推進常態(tài)機制的實施，按設定 頻率開展風險評估、識別和應對，形成跨 部門的風險管理管控體系，實現(xiàn)風險評 估、流程執(zhí)行、審計檢查的整合。 “經(jīng)過近3年的探索推進，風控工作 已取得了一定進展。”劉玉表示，集團風 控意識全面提升；風控工作機制初步建 立，并有序運行；應對風險能力有所加 強，有效防范了一些重大風險的發(fā)生， 實 現(xiàn)了管理增值。
四大措施加強資金管理
在三期疊加的經(jīng)濟背景下，民營企 業(yè)本身面臨轉型發(fā)展提質(zhì)增效的挑戰(zhàn)， 而去杠桿政策的深化更是對部分民營企 業(yè)形成一定沖擊。面對融資難融資貴的 局面，新華聯(lián)財務公司主要采取了以下 措施加強資金管理，保證企業(yè)現(xiàn)金流、降 低資產(chǎn)負債率去杠桿。
“第一項措施是嚴格限定負債比 例。”劉玉透露，新華聯(lián)集團及各板塊總 公司參考市場水平和監(jiān)管要求，對資產(chǎn) 負債率、短債占比等確定比例上限，實行 關鍵指標強化管理，防止下屬企業(yè)無序 舉債、債務規(guī)模擴充過大、資產(chǎn)負債錯配 嚴重。 加強資金計劃管理是第二項措施。 新華聯(lián)財務公司組織資金計劃管理，成 員企業(yè)定期上報資金收支計劃，根據(jù)輕 重緩急、剛性與否情況，集團整體統(tǒng)籌安 排，提高資金有序調(diào)配。加強資金集中 管理，嚴格限制企業(yè)賬戶開設，進一步強 化企業(yè)資金歸集程度，提高資金歸集比 例，發(fā)揮內(nèi)部資金整合作用。 聚焦主業(yè)發(fā)展，以發(fā)展解決問題是 第三項措施。新華聯(lián)集團涉及地產(chǎn)文 旅、礦業(yè)生產(chǎn)、石油貿(mào)易、化工制造、金融 投資等領域，多元化雖然有利于風險分 散，但也對企業(yè)管理、資源配置等提出更 高要求。為實現(xiàn)轉型發(fā)展、有力應對去 杠桿下資金風險，集團聚焦實業(yè)發(fā)展， 實 行有限多元化，將發(fā)展重點和資源聚焦 于地產(chǎn)文旅和化工制造，促進企業(yè)加快 轉型升級，努力提升企業(yè)盈利水平，創(chuàng)造 穩(wěn)健現(xiàn)金流，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎， 以 發(fā)展解決問題。 “有進有退優(yōu)化資產(chǎn)配置是我們采 取的第四項措施” 。劉玉表示，為實現(xiàn)高 質(zhì)量發(fā)展，集團退出部分非核心領域， 盤 活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)形態(tài)轉換；以共贏 發(fā)展為目標，對部分企業(yè)優(yōu)化股權結構， 降低控股比例，引入戰(zhàn)略投資者，引進外 部資源，實現(xiàn)強強聯(lián)合。