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李樹波

集團(tuán)公司的組建過程，通俗的 來講分為’‘先子后母'‘與"先母后 子'’兩種形式，前者是采用化零為 整的思路，運(yùn)用股權(quán)交易、股權(quán)劃 撥等手段，將現(xiàn)已運(yùn)營的多個(gè)企業(yè) 組建成以股權(quán)控制為紐帶的企業(yè)聯(lián) 合體，該形式多見于國有企業(yè)的產(chǎn) 業(yè)整合；后者是指先成立一個(gè)投資 控股平臺(tái)，然后在平臺(tái)下培育新產(chǎn) 業(yè)、企業(yè)，或以平臺(tái)為主體并購市 場上現(xiàn)有的企業(yè)，該形式多見于計(jì) 劃布局新產(chǎn)業(yè)的民營集團(tuán)。
在天津市新設(shè)立的A集團(tuán)公 司（以下簡稱"A集團(tuán)"）的主要 業(yè)務(wù)范圍是：從事新能源材料相關(guān) 的技術(shù)轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)孵化、技術(shù)服務(wù)、 產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)基金管理等，目標(biāo) 是建成新能源材料領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)化投 資平臺(tái)公司，本文旨在分析各類財(cái) 務(wù)管控模式的特點(diǎn)，結(jié)合各類模式 與A集團(tuán)公司發(fā)展的契合度，以 動(dòng)態(tài)的視角，選取滿足A集團(tuán)發(fā) 展需要的各階段的財(cái)務(wù)管控模式。
一、財(cái)務(wù)管控模式的分類及組 織結(jié)構(gòu)
財(cái)務(wù)管控模式要與集團(tuán)公司的 組織架構(gòu)及運(yùn)營模式相匹配，需綜 合考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略布局、管理層對 財(cái)務(wù)的定位、出資者的影響等各方 面因素。理論界及實(shí)務(wù)界通常將集 團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式分為三類：集 權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管 控模式、戰(zhàn)略型（混合型）財(cái)務(wù)管 控模式，每種模式的概念介紹如下：
概念及組織結(jié)構(gòu)
集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式一般應(yīng)用 于職能型組織架構(gòu)，該組織架構(gòu)是 一個(gè)以功能為中心的組織結(jié)構(gòu)，具 有高度集合和集中管理控制的特 點(diǎn)。本財(cái)務(wù)管控模式主要被兩種類 型的集團(tuán)公司所采用，一是組織結(jié) 構(gòu)相對簡單、多元化程度較低的集 團(tuán)，二是管理規(guī)范、信息化程度高、 遠(yuǎn)程管控能力強(qiáng)的跨國公司。
在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái) 務(wù)組織設(shè)置的一般形式是：將財(cái)務(wù) 部門集中設(shè)置在集團(tuán)公司總部，按 照財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模塊分別設(shè)立資金、核 算、稅務(wù)、報(bào)表等二級科室；通過 ERP等信息化手段，由本部各個(gè)財(cái) 務(wù)科室直接處理下屬分子公司的財(cái) 務(wù)事項(xiàng)；在下屬分子公司所在地， 不設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織，只在必要 時(shí)配備服務(wù)于分子公司所在地的稅 務(wù)員、出納員、單據(jù)處理員等。
（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的 概念及組織結(jié)構(gòu)
分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式一般適用 于事業(yè)部型組織架構(gòu)，該組織架構(gòu) 也可以稱為父子結(jié)構(gòu)，分子公司負(fù) 責(zé)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營，擁有較大的生 產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，財(cái)務(wù)自主權(quán)。該財(cái)務(wù)管 控架構(gòu)適用于組織規(guī)模龐大、行業(yè) 關(guān)聯(lián)性較低、高度多元化的控股集
在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下， 財(cái)務(wù)組織設(shè)置的一般形式為：在集 團(tuán)公司設(shè)立職能較為簡單的財(cái)務(wù)部 門，僅負(fù)責(zé)集團(tuán)本部的日常核算、 下屬分子公司報(bào)表合并、財(cái)務(wù)三重 一大事項(xiàng)處置、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等業(yè) 務(wù)，不過多干預(yù)下屬分子公司的財(cái) 務(wù)管理；在下屬分子公司設(shè)立獨(dú)立 的財(cái)務(wù)部門，直接對屬地公司管理 層負(fù)責(zé)，向集團(tuán)財(cái)務(wù)部虛線匯報(bào)。
（三）戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式的 概念及組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式一般應(yīng) 用于矩陣型組織架構(gòu)，該組織架構(gòu) 通過功能和對象的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃 分，將職能管理組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管 理組織結(jié)構(gòu)相組合。通過雙重使用 權(quán)限、信息和報(bào)告關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企 業(yè)內(nèi)部橫向與縱向的雙重聯(lián)系，使 得集團(tuán)內(nèi)部跨部門協(xié)作，實(shí)現(xiàn)共享 管理。
在戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái) 務(wù)組織設(shè)置的一般形式為：在集團(tuán) 公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，可將其劃分為 會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)控制兩個(gè)二級部門 （可參考跨國公司Accounting與
Controlling的劃分），分別負(fù)責(zé)集 團(tuán)公司對下屬分子公司會(huì)計(jì)核算與 財(cái)務(wù)控制管理工作。在下屬分子公 司設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)部門，并配置屬地 化財(cái)務(wù)人員，但需向?qū)俚毓竟芾?層及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部雙線匯報(bào)（財(cái) 務(wù)線為主線）。集團(tuán)內(nèi)下屬公司全 部采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、核算規(guī)則、 報(bào)告模式、資金調(diào)度、稅收籌劃規(guī) 則等，按此"五統(tǒng)一"的管控模式 進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，在遵守上述統(tǒng)一政 策的前提下，分子公司有權(quán)按照自 身的業(yè)務(wù)模式、管理實(shí)際，進(jìn)行財(cái) 務(wù)崗位及財(cái)務(wù)人員配置。
二、財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)劣勢 比較
（-）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu) 劣勢
1. 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主要 優(yōu)勢是（1）核算業(yè)務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化程度高，財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確化程 度高；（2）有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督 職能，有效規(guī)避下屬分子公司財(cái)務(wù) 舞弊風(fēng)險(xiǎn)；（3 ）有利于優(yōu)化配置 集團(tuán)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)人員 共享，降低人工成本。
2. 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主要 劣勢是：（1）對信息化要求高， —般需要配置業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化 的ERP，軟件成本較高；（2）下 屬分子公司不具財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性， 不利于分子公司層面財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的 協(xié)同；（3）削弱了下屬分子公司 管理層參與財(cái)務(wù)管理的積極性，容 易出現(xiàn)分子公司財(cái)務(wù)管理責(zé)任不明 晰，溝通不順暢等管理問題。
（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu) 劣勢
1. 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主 要優(yōu)勢是：（1）降低對下屬分子 公司日常財(cái)務(wù)管理的干預(yù)度，提高 下屬公司管理層對財(cái)務(wù)管理的支持 度、配合度；（2）強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向性， 以預(yù)算管理、績效考核為抓手，有 效激勵(lì)下屬公司完成業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)目 標(biāo)；（3）保留對下屬分子公司財(cái) 務(wù)三重一大事項(xiàng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等 的管控權(quán)限，重大風(fēng)險(xiǎn)相對可控。
2. 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的主要 劣勢是：（1）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織 地位弱化，不利于財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的 實(shí)施、財(cái)務(wù)體系的規(guī)范、改進(jìn)；（2） 下屬分子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性高，且受 所在地管理層管轄，增加了財(cái)務(wù)舞 弊風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率；（3）該模式 適用于下屬分子公司已建立相對完 善、穩(wěn)定的財(cái)務(wù)組織，且該組織有 明確的預(yù)算及目標(biāo)管理體系，不適 合新設(shè)立集團(tuán)公司。
（三）戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu) 劣勢
1. 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式的主要 優(yōu)勢是：（1）有效地平衡下屬公 司財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司及屬地管理 層的關(guān)系，提高溝通效率；（2 ） 提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理主要流程的 規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化，且保持次級流程 的屬地化、靈活性；（3）以預(yù)算 管理為手段、業(yè)績考核為導(dǎo)向，有 效激勵(lì)下屬公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
2. 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式的弊端 主要體現(xiàn)在：（1）需要協(xié)調(diào)雙線 匯報(bào)及會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)控制兩部分 職能的關(guān)系，內(nèi)部摩擦增加，容易 反應(yīng)靈活性，影響工作效率；（2） 對財(cái)務(wù)人員素質(zhì)及信息化依賴程度 較高，增加管理成本。
三、動(dòng)態(tài)視角下的財(cái)務(wù)管控模 式選擇策略
通過上文論述可見，不同的財(cái) 務(wù)管控模式?jīng)]有絕對的好壞之分， 關(guān)鍵在于選擇一個(gè)適合本集團(tuán)公司 管理實(shí)際，與企業(yè)的發(fā)展階段、組 織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程相匹配的模式。
綜合考慮A集團(tuán)屬于新設(shè)立 集團(tuán)公司，雖有組織定位與發(fā)展目 標(biāo)，但未來發(fā)展存在較多不確定因 素，我們決定以動(dòng)態(tài)的視角去看待 每種財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)劣勢，確立了 '‘從易到難、分步實(shí)施、動(dòng)態(tài)調(diào)整" 的方針策略，在A集團(tuán)的籌建階段、 發(fā)展階段、成熟階段，選擇不同的財(cái) 務(wù)管控模式，具體分三步進(jìn)行實(shí)施。
第一步，籌建階段的集權(quán)型財(cái) 務(wù)管控。考慮到A集團(tuán)在成立初 期，布局的下屬分子公司主要基本 集中在天津?qū)俚?，且初期企業(yè)人員 規(guī)模不大、業(yè)務(wù)流程簡單、財(cái)務(wù)管 理難度較小，采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控 模式有利于強(qiáng)化組織文化、規(guī)范管 理流程，可統(tǒng)籌利用財(cái)務(wù)人員，符 合成本效益原則。決定將集團(tuán)財(cái)務(wù) 部定義為天津財(cái)務(wù)運(yùn)行中心，所有 財(cái)務(wù)人員集中招聘、配置，在下屬 分子公司不設(shè)立財(cái)務(wù)部門，由天津 財(cái)務(wù)運(yùn)營中心各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù) 人員直接負(fù)責(zé)所有下屬公司的財(cái)務(wù) 核算、財(cái)務(wù)管理工作。
第二步，發(fā)展階段的戰(zhàn)略型財(cái) 務(wù)管控模式。隨著A集團(tuán)的不斷 發(fā)展，各下屬分子公司人員逐步到 位、架構(gòu)逐步完善、經(jīng)營活動(dòng)逐步

有效開展。按照管理層決策，在集 團(tuán)公司層面搭建矩陣型組織架構(gòu)， 實(shí)施戰(zhàn)略管控。為支持業(yè)務(wù)發(fā)展， 財(cái)務(wù)管控模式隨之進(jìn)行調(diào)整，由集 權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式變更為戰(zhàn)略型財(cái) 務(wù)管控模式。
模式轉(zhuǎn)變的具體操作方法為： 從天津財(cái)務(wù)運(yùn)營中心分離出財(cái)務(wù)管 控職能，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)部，保留各 財(cái)務(wù)模塊的核心人員，組建專家型 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，做好集團(tuán)及下屬分子公 司的財(cái)務(wù)管控與服務(wù)支持。將運(yùn)營 中心財(cái)務(wù)的日常核算職能剝離出 來，將財(cái)務(wù)人員下放，成立下屬分 子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)經(jīng)理由 集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一委派、管理。集團(tuán) 財(cái)務(wù)部采用：財(cái)務(wù)制度、核算規(guī)則、 報(bào)告模式、資金控制、稅收籌劃''五 統(tǒng)一"的模式進(jìn)行對下屬公司財(cái)務(wù) 部的管理；給予下屬公司財(cái)務(wù)部一 定的決策自主權(quán)。
第三步，成熟階段的戰(zhàn)略與分 權(quán)綜合型財(cái)務(wù)管控模式。等集團(tuán)在 主業(yè)領(lǐng)域完成布局，勢必將向行業(yè) 多元化方向發(fā)展，對成員企業(yè)的控 制模式也從控股轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓?、合營、 聯(lián)營、參股等各種類型，此階段單 純采用戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管控模式已經(jīng)不 能滿足發(fā)展需要，對于部分成員企 業(yè)進(jìn)行經(jīng)營放權(quán)，針對此類企業(yè)財(cái) 務(wù)管控模式也應(yīng)調(diào)整為分權(quán)型，但 對其余成員企業(yè)保持戰(zhàn)略型管控模
舞博■察21 式，綜合體現(xiàn)為：戰(zhàn)略與分權(quán)綜合 型財(cái)務(wù)管控模式。
面對復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán) 境、瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)集 團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)不斷發(fā)展 變化，因此，以變化的思維方式， 從動(dòng)態(tài)的視角去看待、設(shè)置、調(diào)整 集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控模式，同時(shí)，財(cái)務(wù) 部門及財(cái)務(wù)人員必須以積極的態(tài) 度，構(gòu)建一個(gè)深度學(xué)習(xí)型的財(cái)務(wù)組 織，真正擔(dān)當(dāng)起財(cái)務(wù)的受托責(zé)任， 提供決策有用信息，充分發(fā)揮財(cái)務(wù) 的反映、監(jiān)督及管控作用。
作者單位格瑞果汁工業(yè)（天 津）有限公司