隨著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化，企業(yè)集團公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式。而財務(wù)控制是企業(yè)集團的母公司對子公司實質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。企業(yè)集團公司只有成功地實施有力的財務(wù)控制，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。因此，加強對母子公司財務(wù)控制的研究，是當(dāng)前企業(yè)集團公司面臨的一個十分重要的課題。
母子公司財務(wù)控制存在的問題
近年來，企業(yè)改革不斷深入，企業(yè)間資產(chǎn)重組力度進一步加大，隨之也出現(xiàn)一些問題，如母子公司內(nèi)部存在著財務(wù)控制制度建設(shè)滯后、財務(wù)預(yù)算管理和監(jiān)督考核薄弱、效率低下等。目前，母子公司的財務(wù)控制缺陷主要表現(xiàn)在：
（一）預(yù)算管理水平較低
有的企業(yè)集團尚未建立健全預(yù)算管理制度；有的企業(yè)集團雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)集團組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，預(yù)算成為擺設(shè)；有的企業(yè)集團預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱；有的企業(yè)集團年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，資金運作出現(xiàn)困難。
（二）財務(wù)監(jiān)督乏力
有的企業(yè)集團缺乏監(jiān)督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。部分企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)狀況說不清，財務(wù)人員對經(jīng)營情況不甚了解，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，內(nèi)部審計制度不健全，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金“跑冒滴漏”嚴(yán)重。
（三）資金使用效率不高
部分企業(yè)集團資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企業(yè)集團內(nèi)部一方面存在大量資金閑置、沉淀的問題，另一方面卻存在拿不出錢來調(diào)劑子公司資金余缺、銀行貸款余額居高不下、財務(wù)費用有增無減的狀況。
（四）財務(wù)管理水平滯后
部分企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式，來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，會計核算隨意性大，財務(wù)會計信息容易失真，企業(yè)集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)，信息滯后、效率低下的問題比較突出。
母子公司財務(wù)控制的基本思路
在企業(yè)集團中，財務(wù)控制體系比較復(fù)雜，除了有母公司、子公司各自如何處理內(nèi)部財務(wù)控制的問題外，還存在著如何在母公司、子公司之間進行財務(wù)控制的問題，即如何在兩個獨立的法律主體之間進行財務(wù)控制的問題。后者對整個企業(yè)集團來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。
（一）協(xié)調(diào)利益沖突
企業(yè)集團母公司對子公司的財務(wù)控制是從所有者角度進行的，其控制是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)。母公司與子公司是兩個獨立的法人實體，母公司需要承認和尊重子公司相對獨立的法人地位及其相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)，在制定財務(wù)控制制度時必須遵循國家的有關(guān)法律法規(guī)，不得侵害和干涉子公司作為獨立法人的職權(quán)；在實行財務(wù)控制的過程中不能超越法律、規(guī)章的范圍擅自行動，以避免企業(yè)集團內(nèi)部利益關(guān)系失衡，影響整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)集團的財務(wù)事項繁多，財務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動中。在進行財務(wù)控制時，只有抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)鍵點，才能既節(jié)約控制費用，又提高控制的效率和效果。企業(yè)集團財務(wù)控制主要是維護所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動，同時子公司進行財務(wù)管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實際進行財務(wù)管理活動。
（二）約束加激勵
企業(yè)集團財務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低代理成本，解決企業(yè)集團母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會引發(fā)成員企業(yè)及其員工出現(xiàn)低效率的問題；沒有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵也會誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計“約束+激勵”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機會主義行為或預(yù)期。
從委托代理的角度出發(fā)，財務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，決不是純粹為了控制而控制。因而財務(wù)控制只有將控制手段與激勵和約束結(jié)合到一起才能實現(xiàn)控制目標(biāo)。企業(yè)集團財務(wù)控制是否有效的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性的增強，并因此給企業(yè)集團整體帶來更高的財務(wù)資源配置效率。
（三）控制模式選擇
由于企業(yè)集團內(nèi)部存在多層委托代理關(guān)系，決定了財務(wù)控制也是多層次性的。財務(wù)控制的實質(zhì)是理財權(quán)限的劃分，層次化的企業(yè)集團財務(wù)控制是通過明確各方的權(quán)利和責(zé)任實現(xiàn)的。企業(yè)集團財務(wù)控制的層次可劃分為：所有者財務(wù)控制、經(jīng)營者財務(wù)控制。而所有者財務(wù)控制又可分為集團母公司所有者的財務(wù)控制，以及母公司作為所有者對子公司的財務(wù)控制；經(jīng)營者財務(wù)控制也包括母公司和子公司層次各自的財務(wù)控制。一般來說，企業(yè)集團財務(wù)控制主要指母公司對子公司的財務(wù)控制。
所有者財務(wù)控制因企業(yè)集團組織體制的不同而有如下模式：一是行政控制模式，即母公司通過全資投入或兼并方式取得對子公司的控制權(quán)，并直接任命子公司的管理層，對子公司的經(jīng)營和財務(wù)進行全面和直接的控制。這可能會損害子公司的利益，但從實踐看是有效的。緊密運轉(zhuǎn)型母子公司一般采用這種模式。二是參與控制模式，即母公司不直接干預(yù)和控制子公司的財務(wù)，而是通過董事會、監(jiān)事會來參與子公司財務(wù)決策和控制。三是制度控制模式。當(dāng)母公司同時有較多公司的股權(quán)時，限于母公司的控制能力，適宜選擇制度型控制方式，即從母公司利益出發(fā)，在母公司的權(quán)限范圍內(nèi)，為眾多子公司制定統(tǒng)一的財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)和制度，并監(jiān)督其實施。
綜上所述，筆者認為，在母子公司體制下，要建立規(guī)范有效的財務(wù)控制體系，主要應(yīng)在預(yù)算控制、建立集團財務(wù)信息平臺、資金控制、投融資授權(quán)控制、資本運營控制、財務(wù)會計控制和加強集團內(nèi)部審計方面著手。
作者單位：吉林省煙草專賣局（公司）
