【摘 要】預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種主要方法,本文簡述了預(yù)算管理的概念、預(yù)算的內(nèi)容及編制、控制和調(diào)整,通過預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源合理配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。并通過考核制度和方法引導(dǎo)經(jīng)理人的經(jīng)營行為,降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營中的信息不對稱,減少經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。?
【關(guān)鍵詞】預(yù)算;管理;評價(jià)??
中國遠(yuǎn)大集團(tuán)通過收購、兼并等資本手段,控股若干制藥企業(yè),形成了集團(tuán)的制藥產(chǎn)業(yè)。作為集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)之一的制藥產(chǎn)業(yè)初期的特點(diǎn)是:缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略,子公司各自為戰(zhàn),經(jīng)營業(yè)態(tài)復(fù)雜,產(chǎn)品種類多而雜,營銷手段多種多樣。為了整合制藥產(chǎn)業(yè)資源,集團(tuán)明確了制藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)在人力、投融資、資金、新產(chǎn)品開發(fā)、對外擔(dān)保等方面對子公司進(jìn)行統(tǒng)一集中管理,而子公司管理層將更多的精力投入到銷售、日常費(fèi)用控制等運(yùn)營層面等方面的工作。預(yù)算管理和考評是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合資源工作目標(biāo)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),為此,集團(tuán)制定了全面預(yù)算管理制度和業(yè)績考評制度。?
全面預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動,包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等多方面工作。集團(tuán)的預(yù)算體系建立過程如下:首先,在編制預(yù)算之前,集團(tuán)明確了集團(tuán)總部和子公司的工作重點(diǎn),根據(jù)工作重點(diǎn)不同,集團(tuán)首先制定了明確可行的預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括:銷售收入、銷售回款、利潤以及非財(cái)務(wù)目標(biāo)等。目標(biāo)體現(xiàn)了先進(jìn)性、科學(xué)性,符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和各子公司的實(shí)際情況,讓各預(yù)算單位經(jīng)過自己的不懈努力才能完成這些指標(biāo)。其次,建立預(yù)算管理三級組織。?
第一、建立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)由集團(tuán)總裁及各部門總經(jīng)理成員組成,負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。?
第二、建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu),指定集團(tuán)醫(yī)藥事業(yè)部作為預(yù)算管理部門,具體負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報(bào)告,并向預(yù)算決策機(jī)構(gòu)報(bào)告工作。?
第三、子公司預(yù)算工作小組,負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、考核、分析和報(bào)告,并向醫(yī)藥事業(yè)部報(bào)告工作。?
第四、確定預(yù)算責(zé)任中心。根據(jù)集團(tuán)和子公司內(nèi)部各單位職能的不同,劃分為利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心,并規(guī)定權(quán)責(zé)范圍和責(zé)任目標(biāo),體現(xiàn)了權(quán)責(zé)利相結(jié)合。利潤中心既要對成本負(fù)責(zé),又能取得收入。成本及費(fèi)用中心只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入,負(fù)責(zé)控制成本和費(fèi)用。為此集團(tuán)公司相應(yīng)地建立了責(zé)任會計(jì)系統(tǒng),目的是為了使管理者對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行有效地監(jiān)控。?
第五、預(yù)算的內(nèi)容及編制。 集團(tuán)預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。業(yè)務(wù)預(yù)算是子公司在預(yù)算期間發(fā)生的各種基本經(jīng)濟(jì)活動的數(shù)字反映,主要包括:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位成本預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等。?
第六、預(yù)算執(zhí)行、控制及調(diào)整。預(yù)算經(jīng)集團(tuán)審批后,下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中,作為各責(zé)任中心的子公司和部門在每月向集團(tuán)上報(bào)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告和總經(jīng)理報(bào)告,對預(yù)算執(zhí)行情況做出比較分析,對實(shí)際與預(yù)算有較大差異的要編寫預(yù)算差異報(bào)告,并經(jīng)所屬企業(yè)總理簽署意見后轉(zhuǎn)交有關(guān)責(zé)任部門采取措施,糾正偏差。在財(cái)務(wù)分析報(bào)告中財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要對預(yù)算的執(zhí)行情況做出詳細(xì)分析。這是對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù),也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算的調(diào)整嚴(yán)格其權(quán)限與流程,一般不做調(diào)整,確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí),應(yīng)提出申請,依照相應(yīng)的規(guī)程審批。?
預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行業(yè)績評價(jià),實(shí)施獎(jiǎng)懲,激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)的基礎(chǔ),然而要使業(yè)績考評工作做到客觀公正、科學(xué)合理,有以下問題必須解決:第一是業(yè)績的可控性。集團(tuán)內(nèi)部由于總部各職能部門之間,集團(tuán)總部與各子公司、子公司公司之間存在著諸多利益關(guān)系,如資金上繳下?lián)?、投資集權(quán)與分權(quán)、稅收籌劃、歷史遺留問題等等,由于這些因素的存在,使子公司的業(yè)績存在較大的不可控性,必須要針對各子公司逐一找出這些不可控因素和非經(jīng)營性因素,并在業(yè)績考評中給予剔除。第二是業(yè)績的真實(shí)性。由于制藥行業(yè)的特殊性,公司的業(yè)績較容易受到人為因素的操縱,這些因素是會計(jì)準(zhǔn)則所無法控制的,比如人為地控制向經(jīng)銷商發(fā)貨,達(dá)到虛增銷售提高利潤目的,同時(shí)也增加了應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。這些因素也應(yīng)當(dāng)一一識別,加以解決。第三是資產(chǎn)質(zhì)量問題。資產(chǎn)質(zhì)量問題有兩層含義,一方面指歷史遺留不良資產(chǎn)得到盤活;另一方面是指在未來的經(jīng)營過程中防止產(chǎn)生新的不良資產(chǎn)。因此業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的導(dǎo)向,鼓勵(lì)企業(yè)在做好市場同時(shí),積極關(guān)注資產(chǎn)質(zhì)量,降低風(fēng)險(xiǎn)。第四是處理好企業(yè)長期發(fā)展與短期利益的關(guān)系。為了提高年度業(yè)績,子公司可能會通過減少在研發(fā)、市場等費(fèi)用的投入實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的要求,然而研發(fā)和市場費(fèi)用的有效投入是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用,如何平衡長期和短期利益,正確引導(dǎo)經(jīng)營行為也是業(yè)績考評要重點(diǎn)考慮的問題。另外,企業(yè)的技術(shù)改造與投入、內(nèi)部控制及制度建設(shè)、員工培訓(xùn)與發(fā)展、產(chǎn)品質(zhì)量與安全生產(chǎn)等等都是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必不可少的要素,應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾暋?
為此,集團(tuán)公司制定了業(yè)績考評制度,該制度的各指標(biāo)與預(yù)算保持同口徑,在強(qiáng)調(diào)利潤增長的同時(shí),兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo),并確保資產(chǎn)質(zhì)量,降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)?？荚u制度制定了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),并針對不同公司的實(shí)際情況對各指標(biāo)分別賦予相應(yīng)的權(quán)重和計(jì)算方法,評價(jià)結(jié)果采用積分的形式體現(xiàn)。具體手段主要包括:第一、為了加強(qiáng)業(yè)績的可控性,制度規(guī)定了調(diào)整事項(xiàng)。調(diào)整事項(xiàng)包括了集團(tuán)稅務(wù)籌劃、不良資產(chǎn)的核銷、會計(jì)估計(jì)及政策變更、上市費(fèi)用等非經(jīng)營因素對利潤影響,給企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)客觀公平的考評環(huán)境。第二、為了促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,引入非財(cái)務(wù)指標(biāo),非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括研發(fā)工作進(jìn)展與質(zhì)量、技術(shù)改造與投入、內(nèi)部控制及制度建設(shè)、員工培訓(xùn)與發(fā)展、產(chǎn)品質(zhì)量與安全生產(chǎn)、突發(fā)事件的應(yīng)變能力等,非財(cái)務(wù)指標(biāo)盡可能地采用量化形式,對于少數(shù)不適合量化的指標(biāo),主要采用評議辦法進(jìn)行考評。也就是說非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評采用定量和定性相結(jié)合的方法進(jìn)行,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引入對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展無疑是有意義的。另外,制度規(guī)定通過減少研發(fā)和市場投入帶來的利潤增加不記入評價(jià)范圍,鼓勵(lì)企業(yè)對研發(fā)和市場的有效投入,防止企業(yè)以犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展換取短期利益。第三、為了確保資產(chǎn)質(zhì)量,集團(tuán)對各子公司的資產(chǎn)做了界定,確定了歷史不良資產(chǎn)明細(xì),并定出歷史不良資產(chǎn)盤活指標(biāo),對于超過或未達(dá)到指標(biāo)的情況,一并在利潤指標(biāo)中給予增減。另外,制度還統(tǒng)一了內(nèi)部的資產(chǎn)損失準(zhǔn)備政策,以防范產(chǎn)生新的不良資產(chǎn)。第四、為了確保業(yè)績的真實(shí)性,集團(tuán)除了加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析和內(nèi)部審計(jì)工作,使子公司嚴(yán)格遵守會計(jì)準(zhǔn)則外,針對典型的業(yè)績操縱手段,也制定相應(yīng)辦法。比如對于當(dāng)年超過合理標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)收帳款,盡管該應(yīng)收帳款的帳齡較短,實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)未必很大,但該應(yīng)收帳款往往是公司過度發(fā)貨,以提高報(bào)表業(yè)績帶來的。因此集團(tuán)規(guī)定超標(biāo)應(yīng)收帳款壞帳計(jì)提比例為產(chǎn)品毛利,有效地降低了子公司過度發(fā)貨的意愿。?
筆者認(rèn)為,在預(yù)算管理工作中,預(yù)算管理固然重要,但必須注意以下幾個(gè)問題,否則預(yù)算管理效果會大打折扣。 第一,預(yù)算目標(biāo)的制定要符合實(shí)際,不但要符合外部環(huán)境,也要符合企業(yè)內(nèi)部的具體情況。這要求各級管理人員清楚地了解自己工作范圍內(nèi)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會,并能夠?qū)ξ磥斫?jīng)營做出相對正確的預(yù)測,在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)預(yù)算。第二,為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行,要分解預(yù)算,將預(yù)算的指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化,分解到企業(yè)的最基層部門和員工,使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控,提高預(yù)算執(zhí)行效率。第三,預(yù)算的執(zhí)行要有監(jiān)督和反饋,使預(yù)算執(zhí)行人感到必要的壓力,以提高預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。第四,必須硬化預(yù)算約束,在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事,堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。最后,預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接,使預(yù)算成為戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的工具。
