全面預算管理是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的要求，采用價值形式對企業(yè)生產(chǎn)、銷售、分配等經(jīng)營活動進行預測決策和目標控制的管理方式。全面預算管理通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確適度的分權、授權、戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
企業(yè)推行全面預算管理的目標是促進企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，保障企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。從管理角度而言，實施全面預算管理宏觀動因在于：①培育和提升企業(yè)的核心競爭力；②優(yōu)化內(nèi)部資源，整合外部資源，不斷優(yōu)化供應鏈；③實現(xiàn)流程再造以及組織架構和管理模式的轉變和創(chuàng)新；④增強國際競爭力，適應WTO挑戰(zhàn)，提高參與國際合作的能力。其微觀動因在于：（1）為管理者提供全面的、動態(tài)的資金信息（周轉效率、效益、成本），提高財務監(jiān)管和風險監(jiān)控能力（合理調配資金、安排債務結構、降低資金成本），實現(xiàn)資金集中管理（促進資金管理的規(guī)范化、標準化），支持公司規(guī)?；?、集約化發(fā)展；（2）務實基礎管理、實施精細化管理、完善經(jīng)營理念和管理手段，提高企業(yè)了解和準確分析信息及正確決策的能力；（3）明確并量化公司的經(jīng)營目標，規(guī)范企業(yè)的管理控制，明確各級責權和績效考核依據(jù)，為企業(yè)的成功經(jīng)營提供保證。
加入ＷＴＯ后，我國市場化步伐日益加快，國家對電力行業(yè)提出了更新的要求：打破壟斷，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)等，開始了真正意義的電能商品化。在這一形勢下，電網(wǎng)公司進入市場是必然選擇，這要求電網(wǎng)公司要積極尋找科學有效的內(nèi)部管理方法以適應將來的國際國內(nèi)競爭。
為適應這一形勢，近年來，不少電網(wǎng)公司開始在企業(yè)內(nèi)部推行全面預算管理，并取得了一定成就，較有代表性的有江蘇諫壁發(fā)電廠、江蘇電力公司、北京國華電力公司等。從國內(nèi)外的實踐來看，全面預算管理能夠為企業(yè)“四流”的整合提供針對性的解決方案，對提高企業(yè)經(jīng)營效益起了積極作用。但因為其具有極強的針對性和專業(yè)性，并且完全在企業(yè)內(nèi)部推行，在體系設計和運行中難免會受到企業(yè)自身組織結構、管理方法、人員素質等方面的局限，造成體系運行流于形式。如何解決全面預算管理在實施過程中出現(xiàn)的問題，筆者提出以下新思路。
一、ＩＳＯ９０００體系的特點決定了它可以同全面預算管理有效結合
ISO9000族標準以八項管理原則作為理論基礎，高度概括了管理的最基本、通用的一般規(guī)律，它們分別是：以顧客為關注焦點領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、基于事實的決策方法、與供方的互利關系。在這八項原則的指導下，通過對文件記錄的規(guī)定和控制，即要求“說過的要寫到，寫到的要做到，做的結果要有記錄”對執(zhí)行過程進行有效保障。針對電網(wǎng)公司特點，從ISO9000族標準可以借鑒的管理理論及方法有：持續(xù)改進思想、PDCA模式（PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。）、管理與評審、記錄控制、過程方法和管理系統(tǒng)方法等。從全面預算管理流程來看，貫穿預算編制與調整、執(zhí)行與控制、評價與考核全過程。從管理體系循環(huán)角度上講，ISO9000族標準同全面預算管理在本質上是相同的。
二、抓住一個核心，即預算的“三全管理”
預算是用數(shù)量來表示預期結果的報告或者數(shù)值化的計劃，詳細描述了企業(yè)在一定時期是如何獲得與使用資源。有兩個作用：一是把組織各項工作的預期成果數(shù)值化，為各項工作確定具體目標；二是為各項工作提供標準，確定約束依據(jù)?？梢婎A算牽涉到企業(yè)的方方面面、上上下下，要搞好預算，就必須抓住全面預算管理的“三全核心”
全方位的預算管理把企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動納入預算管理范疇，企業(yè)的經(jīng)營預算、投資預算、財務預算等均應納入預算范疇，同時把企業(yè)財務管理從事后核算轉向事前的全面預算，管理前移，在企業(yè)形成一個橫向到邊、縱向到底、逐點聯(lián)動的預算控制網(wǎng)絡，使企業(yè)經(jīng)營時刻處在有效的信息流、物流、資金流合理的控制狀態(tài)。
全員的預算管理：預算管理是對企業(yè)行為的規(guī)范，需要全體員工參與與認同。一方面體現(xiàn)員工的“主人翁”地位，另一方面使企業(yè)各方面人員關心預算、接受預算、服從預算，使企業(yè)各級員工轉變以往的“花了算”為“算了花”的觀點。
全過程的預算管理預算管理是一個動態(tài)系統(tǒng)化的控制過程。要確保預算能有效貫徹實施，從資源配置的預算編制、預算分析和執(zhí)行的全過程必須進行跟蹤、監(jiān)控和校正。
三、創(chuàng)造兩個條件，即組織條件與技術條件
預算管理在我國起步較晚，尤其是全面預算管理是對過去管理哲學和經(jīng)營理念的重大調整，涉及管理流程的重組和權利的重新分配，因此為預算管理創(chuàng)造良好的組織和技術條件是搞好全面預算管理的基礎。良好的組織條件需要企業(yè)高層管理者的認同和支持。全面預算管理關系到公司的生存與發(fā)展，涉及到單位和部門之間的利益調整與權利分配，要全面推行預算管理有一個認知的過程，公司領導對全面預算管理認識的高度，直接影響到預算能否有效執(zhí)行與推進。
良好的技術條件是推進預算管理手段現(xiàn)代化。從預算的作用來看預算主要是要回答四個問題：“多少”投入產(chǎn)出；“為什么”；“什么時候”；“怎么樣”，從預算管理的方式看，預算是一個集中、集成、集約的財務管理模式。要回答這四個問題、實現(xiàn)“三集”，牽涉到擬定標準、預算控制、預算反饋、預算監(jiān)督、預算考核等關鍵流程，需要處理大量信息。此外，隨著改革的深入、領導層對經(jīng)營管理的重視以及經(jīng)營活動的日趨復雜，對信息處理的準確性、時效性也相應地越來越高。如果企業(yè)的預算工作是臨時抱佛腳，所提供的資料不能滿足領導的要求，對預算工作將有負面影響。因此需要加大硬件和軟件的投入，為預算管理手段現(xiàn)代化奠定技術基礎。
四、實現(xiàn)三個改善，即內(nèi)容、方法與體系的改善
預算作為企業(yè)從事經(jīng)營活動和參與市場競爭謀求發(fā)展的重要手段，有其規(guī)律性與系統(tǒng)性。針對目前的預算管理，需力爭實現(xiàn)內(nèi)容、方法和體系3方面改善，使預算成為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。
1、改善預算管理內(nèi)容
預算管理內(nèi)容可以說是包羅萬象，包括有形的、無形的、數(shù)量的、質量的、物理的、經(jīng)濟的等。企業(yè)需要改善預算管理的內(nèi)容，確定切入重點。首先是抓住全過程的經(jīng)營預算。傳統(tǒng)的電網(wǎng)公司生產(chǎn)預算或業(yè)務預算重點是成本費用預算。在此基礎上，拓寬經(jīng)營預算內(nèi)涵，形成產(chǎn)、供、銷全過程的預算管理體系。其次是抓好電網(wǎng)公司的投資預算。投資預算具有相當重要的地位，通過投資預算管理告訴管理決策層何時進行投資、投多少、資金從何處來、何時獲得回報。目前投資預算是預算工作中的比較弱的環(huán)節(jié)，特別是財務部門參與投資預算的工作不夠，尤其是以電價為基礎倒推投資的預算遠遠不夠，出現(xiàn)了許多投資失誤的項目和投資無效項目，所以加強投資預算具有十分重要的現(xiàn)實意義；第三是抓好現(xiàn)金流量與財務狀況預算。長期以來企業(yè)堅持利潤最大化的管理理念，非常重視利潤預算，而對現(xiàn)金與財務狀況預算不太感興趣。只知道企業(yè)有“紅字號”破產(chǎn)，不知道企業(yè)有“藍字號”破產(chǎn)，即有利潤也可能破產(chǎn)的道理（例如說市場經(jīng)濟就是追求實現(xiàn)利潤最大化,如果只有少數(shù)人利潤最大化,大多數(shù)沒有利潤和以至走向貧窮破產(chǎn)，典型有：企業(yè)管理者的目標是實現(xiàn)企業(yè)股東擁有價值的最大化，而不顧公司的負責比率，以美國安然公司為例，截止2001年10月末，該公司負債達312億美元（資產(chǎn)為498億美元），資產(chǎn)負債率為62.7%。當公司真實負債高于一定比例時，受利益驅動的影響企業(yè)更趨向于選擇高風險經(jīng)營，最終導致了此電網(wǎng)企業(yè)的破產(chǎn)）?，F(xiàn)金流量與財務狀況預算是一個新課題,也是一個重要課題,如果資金的支付與資金的安全!資金的來源與籌集都心中無數(shù)，勢必影響企業(yè)存亡和競爭能力。
2、改善預算管理方法
目前，很多電力企業(yè)進行的預算大多各自為政、分別進行、互不通氣、相互脫節(jié)預算方式，各說各話。在編制上往往被簡化為在過去基礎上的外推和追加過程，而預算審批則更加簡單，大部分以主觀想象為基礎，任意確定預算。因此首先需要加強預算的前沿管理，即預算設計要有科學的、系統(tǒng)的、規(guī)范的方式方法。其次是預算過程控制，預算需要一套報告反饋系統(tǒng)，也需要一套預算的核算系統(tǒng)，要使兩個核算系統(tǒng)有機結合，將預算的“秋后算賬”改變?yōu)檫m時動態(tài)結算，告知決策者可供使用的空間、告知管理者缺陷在哪里、方向在哪里、告知編制者誤差在哪里。以改變目前很多的預算只是紙上談兵、心中無數(shù)、年終算總帳，預算形同虛設的困境。第三是預算后評價。對預算的評價主要有這樣幾個方面，一是對預算執(zhí)行結果的評價，是以什么原則來評價預算結果，以是否完成預算為前提，還是以效益最大為前提；二是對預算質量的評價，以什么指標來評定預算是高質量的、還是應付性的，特別在一個公司系統(tǒng)，需要報送一系列的預算指標，需要一套評價方法，只有在比較中才有動力，才能鼓勵先進，鞭策落后；三是注意預算的事后分析，預算的編制是否符合實際。
3、改善預算管理組織體系
預算管理組織機構是全面預算管理的基礎和保證，組織機構的設置包括各預算機構設置、各機構職能責任單位的劃分、企業(yè)相關部門職責。企業(yè)推行全面預算管理一般應成立預算管理委員會，為確保預算管理委員會的權威性，預算管理委員會應隸屬企業(yè)董事會直接領導，并由企業(yè)的董事長兼任預算管理委員會主任。從整體全局角度而言，企業(yè)的高層領導者要對預算管理負責，特別是總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師要從資金上、技術上、經(jīng)濟上來協(xié)調預算工作；從縱向看，建立總公司、分公司、基層班組的預算管理體系，明確目標與分工；從橫向看，在財務、計劃、營銷、生產(chǎn)等部門建立業(yè)務預算體系，搞好歸口業(yè)務預算工作，對部門業(yè)務預算負責。通過改善預算管理組織體系，能夠改變預算孤軍奮戰(zhàn)局面,促進全面預算管理實施。
