【摘要】本文從中西文化差異對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的不同影響及中國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征入手，分析了不同集團(tuán)戰(zhàn)略模式下的主要戰(zhàn)略動(dòng)因及其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，指出以金蝶軟件為代表的中國(guó)式集團(tuán)管控模式已成體系。
紐約時(shí)報(bào)最為著名的專(zhuān)欄作家之一托馬斯·弗里曼(Thomas L.Friedman)在其《世界是平的》一書(shū)中指出，全球化3.0時(shí)代，世界是平的。這意味著在如今這樣一個(gè)因信息技術(shù)而緊密、方便的互聯(lián)世界中，全球市場(chǎng)、勞動(dòng)力和產(chǎn)品都可以被整個(gè)世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實(shí)現(xiàn)。這對(duì)中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)而言，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，一些集團(tuán)抓住機(jī)遇不斷做大做強(qiáng)，跨入世界500強(qiáng)之列，企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)；同時(shí)，國(guó)內(nèi)德隆的破產(chǎn)、巨人的倒閉卻引發(fā)了理論界和實(shí)務(wù)界的反思。在全球化3.0時(shí)代，世界是平的，中國(guó)的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理是“平的”嗎？
一、中國(guó)的集團(tuán)需要中國(guó)式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
?。ㄒ唬┲形魑幕牟町悓?duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的不同影響
回顧人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展歷史，在農(nóng)業(yè)化、工業(yè)化、現(xiàn)代化的進(jìn)程中，中西方文化周期和特征的不同，必然給集團(tuán)企業(yè)管理現(xiàn)狀帶來(lái)了不同的影響。在西方，從蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德的古希臘文明到古羅馬文明，從基督教到文藝復(fù)興、再到工業(yè)革命時(shí)代科學(xué)管理的發(fā)展，逐漸形成了現(xiàn)代管理體系；而中國(guó)從周易開(kāi)始，經(jīng)歷了兩千余年的孔孟之道、朱程理學(xué)，到近代的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)，乃至“五四”運(yùn)動(dòng)、新中國(guó)建立和改革開(kāi)放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中國(guó)獨(dú)有的漢文化。如果說(shuō)集團(tuán)的管理理論體系中包括了科學(xué)、藝術(shù)和文化三個(gè)不同的組成部分，那么，基于文化的差異，相對(duì)于西方而言，中國(guó)式集團(tuán)管理更強(qiáng)調(diào)一種“循理”的藝術(shù)；而西方則比較強(qiáng)調(diào)基于規(guī)范的科學(xué)管理。
?。ǘ┪覈?guó)集團(tuán)企業(yè)的形成模式
我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)基本上是在改革開(kāi)放的二十幾年中形成的。主要包括兩部分，其一是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的政府主管局在經(jīng)濟(jì)體制改革后改制為行業(yè)總公司，再隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入改制為集團(tuán)公司，這是當(dāng)前大多數(shù)大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的形成軌跡，主要依靠政府的力量推動(dòng)或主導(dǎo)形成；其二是由改革開(kāi)放后，一部分“先富起來(lái)的人”從個(gè)體戶到小企業(yè)、到中大型企業(yè)再到集團(tuán)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，這一部分集團(tuán)主要是隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展由市場(chǎng)機(jī)制形成的。
?。ㄈ┪覈?guó)集團(tuán)企業(yè)管理現(xiàn)狀的特點(diǎn)
基于中西方文化的差異和集團(tuán)企業(yè)形成過(guò)程的差異，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的管理現(xiàn)狀也表現(xiàn)出一些特有的現(xiàn)象。１.集團(tuán)總部定位不清晰，橫向上盲目擴(kuò)展，形成了非相關(guān)多元行業(yè)結(jié)構(gòu)，縱向上衍生出多級(jí)法人的組織架構(gòu)。在內(nèi)部激勵(lì)、資源分配中過(guò)度引入市場(chǎng)機(jī)制，總部越位干預(yù)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而下屬企業(yè)則不合理地消耗集團(tuán)的資源。２.公司治理不規(guī)范，集團(tuán)企業(yè)集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)，決策遲緩、會(huì)叫的孩子才有奶喝。同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和母子競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)高層兼任下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形成司令當(dāng)軍長(zhǎng)、總部管不了下屬企業(yè)與總部官僚主義并存的現(xiàn)象，處理不好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。３.管理手段不先進(jìn)，依賴于傳統(tǒng)的手工管理或各自為政、條塊分割的信息系統(tǒng)來(lái)管理。同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)總部及各下屬企業(yè)信息化水平參差不齊，導(dǎo)致需要集中決策的事項(xiàng)沒(méi)有集中的信息支撐，而需要分散決策的事項(xiàng)信息則過(guò)于集中。集團(tuán)內(nèi)部由于管理體系不健全、信息不對(duì)稱(chēng)，總部與下屬企業(yè)、部門(mén)與部門(mén)之間形成了一道道的豎井，集團(tuán)內(nèi)部管理不是“平的”。
二、中國(guó)的集團(tuán)需要加強(qiáng)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控能力
從集團(tuán)戰(zhàn)略看，中國(guó)的集團(tuán)主要包括無(wú)關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類(lèi)型。建立起符合集團(tuán)戰(zhàn)略管控要求的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是加強(qiáng)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控能力的有效途徑。
?。ㄒ唬┎捎脽o(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)的主要戰(zhàn)略動(dòng)因是：為了分散風(fēng)險(xiǎn)、平衡財(cái)務(wù)資源、實(shí)現(xiàn)較快的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移速度
這類(lèi)集團(tuán)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是其資本運(yùn)營(yíng)能力、資金籌集能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。這類(lèi)集團(tuán)通常采用H型組織結(jié)構(gòu)，依照《公司法》等相關(guān)法律規(guī)定，落實(shí)公司法人治理，給子公司以較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，子公司在財(cái)務(wù)上也具有相對(duì)完整的獨(dú)立性。集團(tuán)總部依照行業(yè)或者管理職能劃分部門(mén)，對(duì)子公司進(jìn)行職能型管理，驅(qū)動(dòng)子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；在財(cái)務(wù)上，總部通常只負(fù)責(zé)總部本身的核算，但對(duì)集團(tuán)的投資決策進(jìn)行集權(quán)管理，通過(guò)集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系監(jiān)控全集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，建立規(guī)范、準(zhǔn)確、及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和財(cái)務(wù)、資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系是這類(lèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心任務(wù)。從當(dāng)前一些集團(tuán)的管理現(xiàn)狀看，由于沒(méi)有建立有效的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，不能及時(shí)了解到全集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，就無(wú)法監(jiān)控全集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不能有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的平衡，無(wú)法做出符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的投資決策，沒(méi)有建立起集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控能力，德隆的跨塌就是例證。
（二）采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)的主要戰(zhàn)略動(dòng)因是：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略匹配帶來(lái)的成本節(jié)約
這類(lèi)集團(tuán)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等戰(zhàn)略上的協(xié)同。這類(lèi)集團(tuán)通常采用M型組織結(jié)構(gòu)，對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)實(shí)行集權(quán)管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同；對(duì)非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)則實(shí)行分權(quán)管理，以充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。集團(tuán)總部的主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)，集團(tuán)總部的職能部門(mén)和支持服務(wù)部門(mén)是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行部門(mén)。圍繞集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)建立起來(lái)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人，而不是子公司自身利益的代表。這類(lèi)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理核心任務(wù)是如何通過(guò)預(yù)算管理推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行？如何通過(guò)財(cái)務(wù)集中核算加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過(guò)程的監(jiān)控？如何強(qiáng)化集團(tuán)資金管理，確保集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)資金運(yùn)營(yíng)？如何通過(guò)規(guī)范、準(zhǔn)確、及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控、業(yè)績(jī)考核以及支持集團(tuán)戰(zhàn)略決策？沒(méi)有建立起有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，集團(tuán)的戰(zhàn)略就缺乏有效的支撐，這就是不少CEO常常責(zé)問(wèn)“無(wú)懈可擊的戰(zhàn)略為什么沒(méi)有達(dá)成預(yù)期的業(yè)績(jī)”的主要原因之一，也是不少CEO對(duì)CFO工作狀態(tài)不滿的主要原因之一。
（三）集團(tuán)一體化戰(zhàn)略有三種典型的表現(xiàn)形式即前向、后向、橫向一體化，它們的主要戰(zhàn)略動(dòng)因亦不同
采用前向一體化戰(zhàn)略的主要?jiǎng)右蚴枪?jié)約經(jīng)營(yíng)成本、提高銷(xiāo)售效率、樹(shù)立品牌形象；采用后向一體化戰(zhàn)略的主要?jiǎng)右蚴墙档筒少?gòu)成本、控制生產(chǎn)過(guò)程、塑造差異化優(yōu)勢(shì)；采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要?jiǎng)右蚴茄杆贁U(kuò)張規(guī)模、提高企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的覆蓋面和市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力以及抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。加強(qiáng)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理使其高效、順暢地運(yùn)行是采用一體化戰(zhàn)略集團(tuán)的關(guān)鍵成功因素。這類(lèi)集團(tuán)的總部和分、子公司都處于一條相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈上，通常采用U型組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行集權(quán)化管理。集團(tuán)決策權(quán)高度集中在總部，同時(shí)在總部建立起必要的職能參謀層，各子公司或分公司只是集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行層。因此，這類(lèi)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常需要建立起“一套賬”的財(cái)務(wù)集中核算模式；預(yù)算管理側(cè)重于經(jīng)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)控；資金的管理則傾向于采用集中式的管理模式建立起集團(tuán)現(xiàn)金池，提升集團(tuán)整體資金運(yùn)運(yùn)效率和效益；財(cái)務(wù)報(bào)告則要求既能夠?qū)崟r(shí)反映全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況，又能提供內(nèi)外部所需的各類(lèi)報(bào)表。不能建立起有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系就無(wú)法支撐這類(lèi)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的需要。不少集團(tuán)的分、子公司埋怨集團(tuán)總部瞎指揮、亂決策的主要原因之一就是由于沒(méi)有建立起這樣一套有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，使得集團(tuán)總部與分、子公司之間經(jīng)營(yíng)信息與經(jīng)營(yíng)決策的信息不對(duì)稱(chēng)造成的。
適應(yīng)中國(guó)的集團(tuán)現(xiàn)狀，建立適合集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)管理體系是鏟平集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理“鴻溝”的有效途徑。
三、提升集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控能力需要信息平臺(tái)支撐
戰(zhàn)略導(dǎo)向確定了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性決定了其需要相應(yīng)的信息平臺(tái)來(lái)支撐。
中國(guó)的集團(tuán)多為跨地域、跨行業(yè)的，從財(cái)務(wù)管理上看遠(yuǎn)比中小單體企業(yè)復(fù)雜。符合稅法規(guī)定的小企業(yè)，其財(cái)務(wù)狀況就在老板的腦子里，并不一定需要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)核算體系。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，從企業(yè)管理需要和稅法規(guī)定看，就需要建立起規(guī)范的財(cái)務(wù)核算體系，需要向相關(guān)部門(mén)報(bào)送規(guī)定的財(cái)務(wù)報(bào)表了。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模時(shí)，由于其內(nèi)部管理的復(fù)雜性，不僅財(cái)務(wù)核算體系的復(fù)雜程度遠(yuǎn)高于單體企業(yè)，而且集團(tuán)管理對(duì)財(cái)務(wù)的要求也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義上對(duì)財(cái)務(wù)核算的要求。
縱觀全球性的跨國(guó)公司，如戴爾的客戶直銷(xiāo)模式、沃爾瑪?shù)牧闶圻B鎖配送體系，如果采用手工方式，哪能算清集團(tuán)的那本賬？再看當(dāng)年曾經(jīng)輝煌的德隆，采用手工處理，直至資金鏈斷裂到無(wú)法修補(bǔ)時(shí)才如夢(mèng)初醒，又怎能不垮？
從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理手段的發(fā)展軌跡看，最初主要依賴手工處理。集團(tuán)總部得到一份匯總的月度財(cái)務(wù)報(bào)表基本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用財(cái)務(wù)控制型管理模式的無(wú)關(guān)多元化集團(tuán)，在當(dāng)今高速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境下，這種處理手段也是昨日黃花，無(wú)法滿足集團(tuán)戰(zhàn)略管理的要求。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理逐步實(shí)現(xiàn)電算化，會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性有了一定程度的提高，財(cái)務(wù)報(bào)告的規(guī)范性、準(zhǔn)確性與及時(shí)性也逐步提高。但是，條塊分割的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，產(chǎn)生了海量數(shù)據(jù)卻仍然不能以有效的形式及時(shí)傳遞給相關(guān)決策人員，對(duì)于采用一體化戰(zhàn)略、需要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管控的集團(tuán)而言，仍然是遠(yuǎn)水不解近渴。
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)信息技術(shù)水平的進(jìn)一步提高，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)就成為了一種現(xiàn)實(shí)的可能和迫切的需求。尤其是近兩年來(lái)，隨著集團(tuán)管理理論與實(shí)踐的積累，中國(guó)式集團(tuán)管理模式已初成體系。中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)也從當(dāng)年主要依靠引進(jìn)依據(jù)國(guó)外集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的國(guó)外軟件，由于與中國(guó)集團(tuán)高速發(fā)展現(xiàn)實(shí)不適應(yīng)而導(dǎo)致的高失敗率的陰影中走了出來(lái)。中國(guó)的管理軟件提供商如金蝶等，聚集了一大批國(guó)內(nèi)集團(tuán)管理及信息技術(shù)精英，依據(jù)中國(guó)集團(tuán)管理模式研發(fā)出了集團(tuán)管理軟件，并以其較高的實(shí)施成功率逐步成為中國(guó)集團(tuán)的首選目標(biāo)軟件。
從當(dāng)前國(guó)內(nèi)的電信、港口、鋼鐵等行業(yè)的眾多集團(tuán)投巨資打造其未來(lái)五至十年的信息平臺(tái)以及2006年國(guó)資委CIO年會(huì)的主題確定為“加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，提高集團(tuán)公司控制力”來(lái)看，依靠信息平臺(tái)支撐來(lái)提升集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控能力已成為一種不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流。在中國(guó)式集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式已成體系的今天，依賴集團(tuán)信息平臺(tái)的支撐，中國(guó)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也可以是“平的”。
