【摘要】本文通過(guò)分析企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的重要性及財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理與控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制等方面存在的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的完善措施。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者主體利益的分離，逐步形成了以資本為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制各個(gè)子公司，使其經(jīng)營(yíng)管理符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財(cái)務(wù)管理與控制體系，是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。其中包括了四個(gè)方面的內(nèi)容，即財(cái)務(wù)管理與控制體系、財(cái)務(wù)制度控制體系、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制體系、財(cái)務(wù)信息控制體系。本文通過(guò)分析集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的實(shí)踐過(guò)程中容易出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理與控制機(jī)制不健全，“多級(jí)法人”的出現(xiàn)導(dǎo)致資金流失等財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，建立和完善了集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制機(jī)制，解決實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題，從而使企業(yè)集團(tuán)在優(yōu)勝劣汰、激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中保持企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的迅猛發(fā)展。
一、集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理體制
企業(yè)集團(tuán)是由母公司和眾多的子公司共同組成的，母子公司雖各為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，但母公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制各子公司，使其經(jīng)營(yíng)管理符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次的經(jīng)濟(jì)組織。它一般是一個(gè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實(shí)體，即通常所謂的“母子公司”管理體制。這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系本著“投資——風(fēng)險(xiǎn)——收益”對(duì)等的原則，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到了持續(xù)發(fā)展。
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)管理與控制
企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合。它是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合、優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的最終目標(biāo)。
?。ǘ┴?cái)務(wù)管理體制
財(cái)務(wù)的管理與控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中心，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財(cái)務(wù)管理與控制體系是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。有效的財(cái)務(wù)管理與控制體系可概括為四方面的內(nèi)容：財(cái)務(wù)人員管理與控制體系；財(cái)務(wù)制度控制體系；財(cái)務(wù)目標(biāo)控制體系和財(cái)務(wù)信息控制體系。
二、集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題
我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)處于逐步發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最終目的是：獲取利益，以滿(mǎn)足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的需要，滿(mǎn)足投資者回歸的需要；防范風(fēng)險(xiǎn)，以降低“沉沒(méi)成本”，保持企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制的實(shí)踐過(guò)程中容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理治理機(jī)制不健全、“多級(jí)法人”等財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。
?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的治理機(jī)制不健全
集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)行為要求不嚴(yán)格，致使子公司財(cái)務(wù)人員的行為很不規(guī)范，違規(guī)違法行為相當(dāng)嚴(yán)重。2006年上半年，財(cái)政部組織進(jìn)行了全國(guó)范圍內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行新《會(huì)計(jì)法》執(zhí)法大檢查，從檢查結(jié)果來(lái)看，相當(dāng)一部分企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)不規(guī)范，財(cái)務(wù)管理水平較低。究其主要原因，筆者認(rèn)為，目前我國(guó)大部分企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán)的各子公司正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型時(shí)期，屬于改革完善階段，尚未真正建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)；同時(shí)也缺乏有效的約束和監(jiān)督機(jī)制及相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度，致使財(cái)務(wù)人員執(zhí)法和監(jiān)督無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)法規(guī)、常常受制于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，出現(xiàn)了大量的諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等違規(guī)違法行為，嚴(yán)重影響了企業(yè)的規(guī)范管理和效益的提高。相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)各子公司素質(zhì)參差不齊的財(cái)會(huì)人員已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及現(xiàn)代化管理的需要。因此，提高會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)就成為企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理亟待解決的問(wèn)題之一。
?。ǘ┢髽I(yè)集團(tuán)對(duì)子公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算
集團(tuán)公司中有的子公司雖有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算，但沒(méi)有與企業(yè)集團(tuán)的全面財(cái)務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)、相匹配，沒(méi)有體現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)改制重組而產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營(yíng)者往往出于自身利益的考慮站在各自子公司的立場(chǎng)上去經(jīng)營(yíng)管理，追求其效益最大化，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)乃至個(gè)人利益。這樣就架空了母公司對(duì)子公司的實(shí)際控制，使股東大會(huì)喪失了應(yīng)有的權(quán)力，導(dǎo)致董事濫用職權(quán)、操縱公司事務(wù)的局面出現(xiàn)。
?。ㄈ┘瘓F(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)“多級(jí)法人”
“多級(jí)法人”的存在是導(dǎo)致資產(chǎn)大量流失的主要原因。具體地說(shuō)有以下幾方面：一是效益良好的孫公司沒(méi)有向子公司分配股權(quán)收益或者分配比例非常少。二是子公司對(duì)外股權(quán)投資情況因地域不同而產(chǎn)生了明顯不同的經(jīng)濟(jì)效益。三是子公司對(duì)經(jīng)營(yíng)效益不好的孫公司的資產(chǎn)處理持消極態(tài)度，有的經(jīng)理為其他公司及其法人股東作擔(dān)保。某公司負(fù)責(zé)人利用職務(wù)之便指使本公司或者控股公司為另一家民營(yíng)公司做擔(dān)保，這實(shí)際上已違反了《擔(dān)保法》第60條的規(guī)定，但因法律沒(méi)有明確，在現(xiàn)實(shí)中就無(wú)法對(duì)如何規(guī)避法律的行為進(jìn)行懲罰。
三、完善對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的措施
筆者認(rèn)為，應(yīng)通過(guò)認(rèn)真地分析問(wèn)題，尋找合法且合理的解決措施，從而進(jìn)一步建立和完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制，使各子公司局部利益與企業(yè)集團(tuán)的全局利益協(xié)調(diào)一致，保證集團(tuán)公司這一新型的企業(yè)模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得更大的發(fā)展。
?。ㄒ唬┙⒔∪珜?duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制
?。?建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，完善財(cái)務(wù)管理規(guī)章與制度。子公司財(cái)務(wù)管理混亂的根本原因是管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其根源是缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制和完善嚴(yán)密的規(guī)章制度。要做到財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整及高質(zhì)量，就必須從根本上、制度上提供有力的保障。因此，應(yīng)建立健全集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，完善企業(yè)的法人治理制度，真正做到依法理財(cái)，按章辦事。對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中統(tǒng)一管理，不符合上崗資格的無(wú)證人員一律不得上崗，實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度。這樣一方面可以幫助各子公司解決人員少、特別是優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員少的問(wèn)題；另一方面也從根本上提高了各子公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，同時(shí)從集團(tuán)的整體利益方面考慮也有利于加強(qiáng)對(duì)各子公司的監(jiān)控與管理，促進(jìn)其真正提高財(cái)務(wù)管理水平。
?。?建立完善各項(xiàng)考核指標(biāo)體系。建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)體系，使考核和監(jiān)督體系不斷完善和科學(xué)化。
?。ǘ┙⑷骖A(yù)算管理制度
預(yù)算管理制度是國(guó)際通行的一種管理方法。一方面企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來(lái)進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算來(lái)明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制；另一方面預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)心組織。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實(shí)處、行到實(shí)處。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般采用上下結(jié)合的方式。即：首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司；各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報(bào)；最后由預(yù)算委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行。當(dāng)然，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，必須采取有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的真正落實(shí)。
本文原文
?。ㄈ┙⒇?cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)制度
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)為對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)活動(dòng)予以監(jiān)督檢查，保證各子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)。同時(shí)，在年度末，集團(tuán)公司應(yīng)統(tǒng)一聘請(qǐng)外部的注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表予以審計(jì)，以加強(qiáng)外部監(jiān)督的力度，促進(jìn)各子公司依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范運(yùn)作，提高其經(jīng)濟(jì)效益。審計(jì)在集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性考慮，集團(tuán)公司還必須對(duì)子公司開(kāi)展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。通過(guò)自查、重點(diǎn)抽查、全面檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和漏洞，以便及時(shí)采取有效措施進(jìn)行制止。財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果都是集團(tuán)公司對(duì)子公司考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容，也是集團(tuán)公司一個(gè)有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。
?。ㄋ模└母铩岸嗉?jí)法人制”模式
改造現(xiàn)行的“多級(jí)法人制”模式，嚴(yán)格控制子公司再投資行為。企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前所有權(quán)約束和監(jiān)督弱化的同時(shí)，假如又形成資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)代理鏈過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，則產(chǎn)權(quán)一體化造成的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題就會(huì)更加嚴(yán)重。西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展就不存在這種“子子孫孫無(wú)窮盡”的現(xiàn)象。西方國(guó)家集團(tuán)公司對(duì)其子公司的投資行為有著嚴(yán)格的控制和審查制度，而有些集團(tuán)公司其實(shí)禁止了子公司的再投資權(quán)，把投資權(quán)直接收回到企業(yè)集團(tuán)最高層，專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、分析、論證并提出完整的投資報(bào)告書(shū)供決策層參考，然后再實(shí)施。國(guó)外的這些先進(jìn)、科學(xué)的投資管理體制值得我國(guó)借鑒。但是還應(yīng)該考慮到我國(guó)企業(yè)管理人員的素質(zhì)、管理理念、行政思維習(xí)慣、過(guò)分強(qiáng)調(diào)服從需要及缺乏民主思維等因素。這些軟因素是和外國(guó)迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的，所以，應(yīng)完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對(duì)此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)各類(lèi)委員會(huì)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會(huì)將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各類(lèi)委員會(huì)，并授權(quán)做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，也保持了公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間有效的信息溝通。通過(guò)分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見(jiàn)反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理、科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過(guò)程，了解決策的意義，可以有效地保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制目標(biāo)。為此，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該制訂出一套完整的、規(guī)范的擔(dān)保制度來(lái)約束子公司一支筆擔(dān)保的行為，監(jiān)控、處罰措施應(yīng)有同等效力且要細(xì)分化。
綜上所述，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制是在不斷的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到方法，解決問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理與控制體制也是隨著新問(wèn)題的出現(xiàn)不斷完善的，它能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的永續(xù)發(fā)展，使企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中永遠(yuǎn)是一顆“青蘋(píng)果”。
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