【摘要】我國國有公司治理存在著制度設(shè)計上的嚴(yán)重缺陷以及其它諸多問題。需要學(xué)習(xí)與借鑒英美公司治理模式以及德日公司治理模式,實(shí)行共同治理模式,建立主銀行相機(jī)治理機(jī)制,優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),完善市場體系,健全對經(jīng)營者的激勵和約束機(jī)制等。
【關(guān)鍵詞】國有公司;公司治理;治理模式
2008年9月,由媒體率先曝光而后真相大白的三鹿有毒奶粉事件震驚全國,甚至驚愕世界。追根溯源,“三鹿毒奶粉”事件說明,我國國有公司治理存在著制度設(shè)計上的嚴(yán)重缺陷以及其它諸多問題,迫切需要借鑒國外公司治理的先進(jìn)經(jīng)驗,并加以完善。
一、我國國有公司治理存在的問題
(一)“一股獨(dú)大”,股權(quán)結(jié)構(gòu)極不合理
在我國全部上市公司中,國有控股公司約占77%;在國有控股公司中,國有股權(quán)所占的比重普遍較高,呈現(xiàn)“一股獨(dú)大”的特征。如,根據(jù)何竣對530家上市公司的調(diào)查,在全部樣本公司中,最大的股東平均持股43.9%;在最大的股東中,國有控股股東持股份額超過50%,處于絕對控股地位的有129家,約占總樣本的24.3%。在國有控股公司的股本結(jié)構(gòu)中,國有股和法人股所占的比重分別為35.1%和27.6%,考慮到法人股中主要是國有法人股,則國有股所占比重則應(yīng)更高。
(二)內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重
內(nèi)部人控制問題是指企業(yè)經(jīng)營者濫用職權(quán)、監(jiān)督失控的現(xiàn)象。一般而言,內(nèi)部人控制程度與股權(quán)集中度呈正相關(guān)關(guān)系。國有上市公司股權(quán)高度集中,內(nèi)部人控制現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計,國有公司內(nèi)部人控制程度約為67%左右。內(nèi)部人控制問題主要表現(xiàn)在:高管人員控制董事會,過度職務(wù)消費(fèi)及轉(zhuǎn)移利潤;上市公司不分紅或少分紅,信息披露不規(guī)范,漠視中小股東權(quán)益;追求企業(yè)利潤最大化,逃避社會責(zé)任,損害消費(fèi)者利益等。
(三)組織結(jié)構(gòu)不健全,公司治理機(jī)制乏力
在國有公司約束機(jī)制方面,由于國家是最大股東,政府有關(guān)機(jī)構(gòu)控制著股東大會,進(jìn)而控制著董事會,其它股東難以對大股東實(shí)行有效約束。在監(jiān)督機(jī)制方面,由于監(jiān)事會形同虛設(shè),加上許多董事會成員與經(jīng)理人員交叉任職,這就出現(xiàn)了自己聘任自己、自己監(jiān)督自己、自己評價自己的局面,監(jiān)督機(jī)制失效。在控制機(jī)制方面,由于國家投資主體不確定,所有者主體被不同的行政部門所分割,政府對企業(yè)的控制一方面表現(xiàn)為行政上的“超強(qiáng)控制”,另一方面表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)上的“超弱控制”。經(jīng)理人員與政府博弈的結(jié)果是:部分經(jīng)理人員利用政府產(chǎn)權(quán)上的“超弱控制”形成事實(shí)上的內(nèi)部人控制,獲取利益;同時,又利用政府在行政上的“超強(qiáng)控制”推脫自己的責(zé)任和轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險。在激勵機(jī)制方面,股票期權(quán)制等長效激勵機(jī)制尚處于試行與推廣階段,公司給予經(jīng)營者的報酬偏低,影響了經(jīng)理人員的積極性。
(四)缺乏有效的外部治理機(jī)制
外部治理機(jī)制主要是由控制權(quán)市場和經(jīng)理人市場構(gòu)成。控制權(quán)市場主要是通過收購、兼并與重組取得公司控制權(quán),進(jìn)而實(shí)施對公司資產(chǎn)重組或經(jīng)理班子的改組?？刂茩?quán)市場是公司一個重要的外部激勵和約束因素,它能使管理人員盡力經(jīng)營好企業(yè),提升公司的價值。我國國有公司之間的兼并與收購,更多是一種行政撮和或是一種短期炒作行為,與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度較低,不會對公司經(jīng)理人員構(gòu)成太大的威脅,難以形成對經(jīng)理人員的有效約束。另外,經(jīng)理人市場是另一個重要的外部治理機(jī)制。現(xiàn)階段,國有公司的經(jīng)理人員以政府部門指派為主,多數(shù)來自企業(yè)內(nèi)部,并且多數(shù)人素質(zhì)偏低、能力有限。公司外部高素質(zhì)的經(jīng)理人員很難進(jìn)入公司高層,造成國有公司經(jīng)理人員不受經(jīng)理人市場約束的局面。
(五)債權(quán)人與員工不能參與公司治理,公司治理目標(biāo)模式選擇模糊
在我國,作為上市公司重要債權(quán)人的商業(yè)銀行是無法參與公司治理的。因為我國《商業(yè)銀行法》規(guī)定商業(yè)銀行不能持有公司的股權(quán),導(dǎo)致商業(yè)銀行不能以股東的身份參與公司治理。同時,《公司法》規(guī)定,董事、監(jiān)事代表的是股東的利益,排除了債權(quán)人在公司正常經(jīng)營情況下參與公司治理的可能。另外,我國國有公司雖有工會等組織,但事實(shí)上普通員工是不能進(jìn)入董事會、監(jiān)事會的,是無法參與公司治理的。因此,我國公司治理雖是內(nèi)部人控制嚴(yán)重,卻沒有形成德日企業(yè)以內(nèi)部治理機(jī)制為主的股權(quán)與債權(quán)共同治理的公司治理模式。就目前而言,我國國有公司治理模式選擇趨向英美治理模式。但是,由于股權(quán)結(jié)構(gòu)極不合理、內(nèi)部人控制嚴(yán)重、市場發(fā)育不夠完善,我國國有公司治理雖以股東價值最大化為治理目標(biāo),卻無法產(chǎn)生以外部治理為主的英美模式的高效率。因此,我國公司治理目標(biāo)模式的選擇是模糊的。
二、我國國有公司治理的國際借鑒
解決我國國有公司治理存在的問題,需要學(xué)習(xí)其它國家公司治理的先進(jìn)理論與實(shí)踐,其中,英美公司治理模式與德日公司治理模式具有很強(qiáng)的借鑒價值。 (一)英美公司治理模式的相對優(yōu)勢及劣勢
英美兩國均崇尚個人理性和鼓勵個性的張揚(yáng),公司治理理念必然是股東權(quán)益至上。英美公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的基本特征是股權(quán)高度分散性和流動性,加之兩國高度發(fā)達(dá)的市場體系特別是資本市場體系,形成了以外部治理機(jī)制為主的股權(quán)主導(dǎo)型治理模式。
英美公司治理模式的相對優(yōu)勢表現(xiàn)為:其一,側(cè)重于市場的作用,強(qiáng)調(diào)資源的流動性,有利于資源向優(yōu)勢企業(yè)和朝陽行業(yè)集中。同時,并購機(jī)制也有利于優(yōu)勢企業(yè)通過證券市場的兼并活動迅速壯大自身規(guī)模、提升自己的競爭力來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其二,董事會與經(jīng)營者各盡其職,有利于經(jīng)營者集中精力,充分發(fā)揮其才干。同時,外部市場的激勵與約束機(jī)制也有助于促使經(jīng)營者保持高漲的工作熱情和創(chuàng)造力,并使企業(yè)充滿活力。其三,證券市場的良好流動性有助于降低投資風(fēng)險,保護(hù)投資者的利益;同時,有利于活躍證券市場,增加交易信息透明度。這種公司治理的相對劣勢主要表現(xiàn)在:第一,在高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,由于股東判斷企業(yè)經(jīng)營優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是股價的高低和分紅的多少,公司經(jīng)營者在股東追求短期利潤的巨大壓力下,不得不以滿足股東收益最大化為經(jīng)營目標(biāo),從而損害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與發(fā)展。第二,由于股東追求企業(yè)短期利潤目標(biāo),企業(yè)經(jīng)營一旦出現(xiàn)波動,股份便不斷轉(zhuǎn)手。這不僅使公司長期發(fā)展缺乏穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)保障,而且很容易出現(xiàn)企業(yè)被兼并接管的動蕩局面。第三,由于公司被并購接管后,原有管理層一般會被撤換,這既不利于保持所有者與經(jīng)營者的長期信任與合作關(guān)系,也不利于發(fā)揮經(jīng)營者的積極性。第四,在“一元制”的公司結(jié)構(gòu)里,高管人員往往由執(zhí)行董事兼任,由于缺乏必要的監(jiān)督,公司治理容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題。
(二)德日公司治理模式的相對優(yōu)勢及劣勢
德日兩國在歷史的發(fā)展中逐漸形成獨(dú)特的價值觀,具有強(qiáng)烈的群體意識和凝聚力量,重視追求集體長期利益。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時,德日兩國經(jīng)濟(jì)均遭受重創(chuàng)。在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期,企業(yè)資金非常短缺,加之當(dāng)時兩國公司的外部資本市場也不發(fā)達(dá),公司外部融資只能依靠銀行貸款。因此,兩國公司逐漸形成了以內(nèi)部治理為主的治理模式,亦稱共同治理模式,并在公司治理中形成了獨(dú)具特色的主銀行制。
德日公司治理模式的相對優(yōu)勢在于:首先,作為公司的債權(quán)人及股東,主銀行有著豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗及充分的信息優(yōu)勢,對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制,從而實(shí)現(xiàn)“最優(yōu)的所有權(quán)安排”。其次,核心股東銀行是一個安定股東,他們進(jìn)行的投資是長期投資,這不僅能有效地制止公司間并購事件的頻繁發(fā)生,而且決定了公司經(jīng)營目標(biāo)及整個公司的行為均是長期行為。再次,法人相互持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)也可以節(jié)約交易費(fèi)用,提高交易效率。同時,由于公司籌資更多地依賴銀行借款,該模式更容易解決公司長期投資所需要的資金以及短期遇到的財務(wù)困難。最后,員工共同參與公司治理,增加了企業(yè)的凝聚力與創(chuàng)造力,并減少了勞資糾紛。德日公司治理模式的相對劣勢在于:第一,由于法人之間相互持股,公司股份缺乏流動性,公司缺乏來自外部資本市場的壓力,市場監(jiān)督作用較弱。第二,銀行與企業(yè)關(guān)系過于密切,并缺乏對其必要的約束,易造成企業(yè)投資擴(kuò)張,產(chǎn)生“泡沫經(jīng)濟(jì)”。第三,公司經(jīng)理人員主要來自企業(yè)內(nèi)部,缺乏外部經(jīng)理人市場的約束與激勵,創(chuàng)新動力不足。
隨著全球經(jīng)濟(jì)和金融一體化的發(fā)展,跨國公司大量出現(xiàn)及國際并購浪潮此起彼伏,公司制度相互滲透,英美公司治理模式與德日公司治理模式互相學(xué)習(xí),互相補(bǔ)充,出現(xiàn)了趨同的現(xiàn)象。
三、完善我國國有公司治理的對策
英美公司治理模式與德日公司治理模式各有所長。針對我國國有公司治理存在的問題及我國國情,筆者認(rèn)為,完善我國國有公司治理總體思路應(yīng)該是:以借鑒德日公司治理模式為主,同時,隨著市場體系的不斷完善,逐步強(qiáng)化公司外部治理機(jī)制。具體對策有:
(一)我國國有公司治理應(yīng)實(shí)行共同治理模式
一國在引進(jìn)外來公司制度安排時,應(yīng)考慮其是否能與本國的政治制度、經(jīng)濟(jì)體制、文化背景和歷史傳統(tǒng)相吻合。我國是一個經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌國家,盛行以儒家思想價值觀為核心的傳統(tǒng)文化,短時間以內(nèi)難以具備英美模式所要求的外部市場條件。因此,公司治理目標(biāo)模式的選擇應(yīng)趨向于以內(nèi)部治理為主的德日共同治理模式。共同治理模式遵循的是利益相關(guān)者理論。我國國有公司治理利益相關(guān)者應(yīng)包括國有資產(chǎn)管理公司或授權(quán)的企業(yè)集團(tuán)、非銀行的金融機(jī)構(gòu)投資者、其它法人投資者、個人投資者、商業(yè)銀行、其它債權(quán)人、公司的經(jīng)營者以及普通員工等。
(二)允許商業(yè)銀行持股于客戶企業(yè),建立主銀行相機(jī)治理機(jī)制
目前,資產(chǎn)負(fù)債率偏高是制約國有公司發(fā)展的重要因素,國有商業(yè)銀行往往是國有企業(yè)的最大債權(quán)人。鑒于德日銀行在公司治理中發(fā)揮出的主導(dǎo)作用,我們應(yīng)學(xué)習(xí)德日經(jīng)驗。面對國際金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢及加入WTO后逐步對外開放的承諾,我國有關(guān)部門應(yīng)修改《商業(yè)銀行法》、《公司法》等法律的有關(guān)條款,使我國金融企業(yè)經(jīng)營模式由分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)化。具體經(jīng)營可實(shí)行銀行母公司模式,即商業(yè)銀行對證券公司、保險公司和信托投資公司控股,直接以子公司的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)滲透和擴(kuò)張。由此,商業(yè)銀行不僅是國有公司最大的債權(quán)人,而且將逐漸成為控股股東,進(jìn)而在我國國有公司建立主銀行相機(jī)治理機(jī)制。 (三)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu),健全法人治理機(jī)制
優(yōu)化國有公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),可借鑒德日公司治理的經(jīng)驗,從多元化、法人化等方面入手。一是大力完善股權(quán)分置改革,政府有關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)適量減持國有股份,變絕對控股為相對控股。股權(quán)分置改革改善了國有控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),有利于各股東之間相互制衡和利益平衡,并在此基礎(chǔ)上重新確定股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層組織框架及相互關(guān)系,從而健全法人治理機(jī)制。二是推行國有公司法人相互持股。一般企業(yè)相互間持股比重都較大,這樣,法人股東有壓力、也有足夠的能力對所控公司進(jìn)行監(jiān)督與治理,避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題。三是培育機(jī)構(gòu)投資者,并注意發(fā)揮它們在公司治理中的積極作用。
(四)完善市場體系,為建立有效的公司外部治理機(jī)制創(chuàng)造條件
首先,要打破行業(yè)和地區(qū)的政策壁壘,使所有產(chǎn)品可在各地區(qū)自由流通與交易。其次,要加強(qiáng)資本市場的制度創(chuàng)新。應(yīng)建立公司整體上市制度,既包括讓首次發(fā)行股票的股份公司實(shí)行整體上市,也包括迫使現(xiàn)存非整體上市公司迅速轉(zhuǎn)向整體上市。整體上市可以基本杜絕控股公司與上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易,大大縮小公司財務(wù)報表的操縱空間。新股發(fā)行應(yīng)廣泛引入戰(zhàn)略投資者制度。戰(zhàn)略投資者比一般公眾股東有強(qiáng)得多的戰(zhàn)略眼光和討價還價的能力,構(gòu)成了對新股發(fā)行的最好制衡。再次,要培育職業(yè)經(jīng)理人市場,提高經(jīng)理人員的專業(yè)水平及職業(yè)道德,從而形成經(jīng)理人市場治理機(jī)制。
(五)健全對經(jīng)營者的激勵和約束機(jī)制
第一,在兼顧短期激勵的基礎(chǔ)上,廣泛采用長期激勵方式,且要加大激勵力度,如廣泛實(shí)施經(jīng)理人股票期權(quán)計劃等。第二,要將精神激勵與物質(zhì)激勵緊密結(jié)合起來。精神激勵包括:建立企業(yè)家的聲譽(yù)機(jī)制,發(fā)揮企業(yè)家在政府決策中的智囊作用等。第三,在加強(qiáng)激勵的同時,還要建立相應(yīng)的約束機(jī)制。一方面,要加強(qiáng)內(nèi)部約束,即所有者通過股東大會及董事會對經(jīng)營者進(jìn)行有效的監(jiān)督;另一方面,也可實(shí)施外部約束,如接管、破產(chǎn)機(jī)制等都是行之有效的外部約束機(jī)制?！?
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