【摘 要】 “凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”。當(dāng)前,全面預(yù)算管理越來越受到企業(yè)的重視,不同的企業(yè)有著不同的預(yù)算管理方式。本文以當(dāng)前企業(yè)在預(yù)算管理中存在的突出問題為切入點(diǎn),分析問題產(chǎn)生的原因,進(jìn)而提出一些改進(jìn)的對(duì)策與建議。
【關(guān)鍵詞】 電力企業(yè); 預(yù)算管理; 預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)
全面預(yù)算管理是在企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng),有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)資源,全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方式。當(dāng)前,全面預(yù)算管理越來越受到電力企業(yè)的重視,它是“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)中的一個(gè)系統(tǒng)工程,是一種具有整合作用的制度和安排。
一、電力企業(yè)推行全面預(yù)算管理的重要意義
推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一,對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。具體地講有以下幾個(gè)方面的意義:
(一)有利于企業(yè)資源的整合
全面預(yù)算把企業(yè)各方面工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中,通過編制全面預(yù)算,將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各個(gè)單位,明確各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)范圍,理順上下級(jí)之間、各部門之間、各單位之間的權(quán)責(zé)劃分和機(jī)構(gòu)內(nèi)部的職能關(guān)系。通過預(yù)算的編制和綜合平衡,促使企業(yè)內(nèi)部各單位之間相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣、減少內(nèi)部矛盾,達(dá)到購(gòu)電、供電、銷售、管理各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下,組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置和最優(yōu)利用,促進(jìn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)有利于增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部溝通
全面預(yù)算管理,起著協(xié)調(diào)公司整個(gè)價(jià)值鏈之間相互關(guān)系的作用,明確各部門的責(zé)任,便于各部門之間的協(xié)調(diào),可以避免由于責(zé)任不清造成相互推諉事件的發(fā)生。在整個(gè)過程中的指標(biāo)分解工作、投資項(xiàng)目決策、日常運(yùn)營(yíng)成本預(yù)測(cè)督促了職能管理部門和各個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃工作、加強(qiáng)了部門間的溝通、避免了財(cái)務(wù)部門在預(yù)算調(diào)整階段需要做具體業(yè)務(wù)判斷的情況的出現(xiàn)。
(三)有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理事后監(jiān)督向事前控制轉(zhuǎn)變
歷史上的財(cái)務(wù)管理側(cè)重于對(duì)事后的控制,財(cái)務(wù)管理僅能起到核算的作用。全面預(yù)算管理通過全過程的控制,加強(qiáng)事前預(yù)測(cè)和事中監(jiān)督。編制全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn),也是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。推行全員的、全過程的、全方位的全面預(yù)算管理,起到全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前預(yù)測(cè)作用。
(四)為企業(yè)績(jī)效考核提供了依據(jù)
實(shí)施全面預(yù)算管理為企業(yè)績(jī)效考核提供了依據(jù),有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批確定的各種預(yù)算指標(biāo),是考核和評(píng)價(jià)各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位工作的基本尺度。通過各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)際完成與預(yù)算的對(duì)比,考核預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況,分析實(shí)際偏離預(yù)算的程度,評(píng)價(jià)其預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或工作業(yè)績(jī),落實(shí)獎(jiǎng)懲政策。
二、當(dāng)前預(yù)算管理中存在的主要問題
電力企業(yè)自上世紀(jì)九十年代末開始實(shí)施全面預(yù)算管理,取得了初步成效,但也存在一些問題。
(一)對(duì)全面預(yù)算管理存在曲解
實(shí)際工作中,編制的預(yù)算為了應(yīng)付上級(jí)卻不符合實(shí)際;一些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用,只是擺設(shè)而已,在以后的工作中持消極態(tài)度;有些人認(rèn)為預(yù)算是純財(cái)務(wù)行為。預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以貨幣形式表現(xiàn)出來,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。
(二)未能實(shí)現(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)
部門之間、上下級(jí)之間,在預(yù)算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協(xié)調(diào),割裂了財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算之間內(nèi)存的、有機(jī)的聯(lián)系,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)整體目標(biāo)不盡吻合。具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:
1.企業(yè)財(cái)務(wù)沒有緊緊圍繞“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展規(guī)劃,以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。部分業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的事,與自己沒有多大關(guān)系。即使少數(shù)業(yè)務(wù)部門提供了不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),預(yù)算失敗的主要責(zé)任也往往歸咎于財(cái)務(wù)部門。
2.預(yù)算執(zhí)行過程中責(zé)任不清,存在互相推諉扯皮現(xiàn)象。事情做不了、沒有按時(shí)完成、做完了沒有達(dá)到預(yù)期的效果,部分人把責(zé)任推到財(cái)務(wù)部門上,認(rèn)為財(cái)務(wù)控制不力。從項(xiàng)目規(guī)劃、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)到實(shí)施,整個(gè)過程都是一環(huán)扣一環(huán)的,它要求各部門、責(zé)任單位各司其職,有人負(fù)責(zé)、有效制衡,任何一個(gè)環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán),均可能導(dǎo)致預(yù)算失控。
3.片面認(rèn)為預(yù)算執(zhí)行分析是財(cái)務(wù)部門的事。在預(yù)算執(zhí)行情況分析中相關(guān)部門、單位缺乏全局觀念與配合意識(shí),片面認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事。由于財(cái)務(wù)部門不了解具體情況,結(jié)果是:只停留在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)比較分析上,只能揭示表面現(xiàn)象,沒有深入剖析深層次原因,無法“對(duì)癥下藥”。 (三)重編制、輕執(zhí)行、弱控制、軟考核
預(yù)算剛性弱化,起不了指導(dǎo)和約束業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的作用;存在預(yù)算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù),出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人說了算、財(cái)務(wù)部頂不住的現(xiàn)象;項(xiàng)目存在隨意擴(kuò)大工作內(nèi)容、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象;存在預(yù)算調(diào)整隨意性大,業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場(chǎng)把關(guān)不嚴(yán)現(xiàn)象,容易導(dǎo)致預(yù)算失真、執(zhí)行不利。
(四)預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流于形式
缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制,不能完整準(zhǔn)確地反映基層單位、部門以及崗位個(gè)人的工作業(yè)績(jī)和努力程度。具體表現(xiàn)在:考核體系不健全,難以反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況全貌;考核制度與方法不完善,考核不能形成制度化,考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng),致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施;考核過程不透明,未能“一碗水端平”,被考核單位與部門往往會(huì)過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)績(jī)效的不利影響,有時(shí)會(huì)降低考核結(jié)果的可信度;考核結(jié)果沒有配套的獎(jiǎng)懲措施,缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制,從而挫傷員工的積極性,使他們不認(rèn)同預(yù)算管理,最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。
三、實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議
通過認(rèn)真分析,結(jié)合電力企業(yè)實(shí)際,筆者認(rèn)為實(shí)施全面預(yù)算管理,發(fā)揮其應(yīng)有的作用需要從全員參與,注重各部門的溝通,健全預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系等方面入手。
(一)全員、全面、全過程參與,實(shí)現(xiàn)有效的溝通與協(xié)調(diào)
預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略性體現(xiàn)在它是連接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁,使長(zhǎng)短期預(yù)算得以銜接,真正實(shí)現(xiàn)全面、全員、全過程預(yù)算管理。“全面”體現(xiàn)在:企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)均要納入預(yù)算管理,企業(yè)上下目標(biāo)要保持一致,個(gè)體目標(biāo)與總體目標(biāo)要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。“全員”體現(xiàn)在:所有的部門、人員都要參與預(yù)算管理,并有相應(yīng)的、明確的職責(zé)分工,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理,指標(biāo)歸口負(fù)責(zé);預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行需要各個(gè)部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)。通過預(yù)算分門別類,有層次地將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各職能部門,并延伸細(xì)化到每個(gè)崗位員工,成為他們?cè)谔囟ㄆ陂g的具體工作目標(biāo)?！叭^程”體現(xiàn)在:從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評(píng)價(jià)的閉環(huán)管理。預(yù)算與業(yè)務(wù)、作業(yè)要有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理,指標(biāo)歸口負(fù)責(zé),按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理,及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,適時(shí)實(shí)施必要的制約手段,把企業(yè)管理的方法策略貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過程中。
(二)完善預(yù)算管理方式與手段,信息互通與共享,提高預(yù)算管理的質(zhì)量與效率
一是推行杠桿管理,建立預(yù)算指標(biāo)模型,健全標(biāo)準(zhǔn)成本體系。通過選定同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)作為榜樣,結(jié)合實(shí)際合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),培植核心競(jìng)爭(zhēng)力;通過預(yù)算指標(biāo)模型的建立,解決企業(yè)管理層在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過程中的信息不對(duì)稱問題,防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者故意低報(bào)預(yù)算目標(biāo),提高預(yù)算的準(zhǔn)確性;通過分析歷史資料數(shù)據(jù),建立健全定額標(biāo)準(zhǔn)成本,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)預(yù)期,從而對(duì)外部環(huán)境與內(nèi)部情況做出快速反應(yīng),保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)沿著預(yù)期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設(shè),特別是財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè),實(shí)現(xiàn)預(yù)算在控。將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等進(jìn)行規(guī)劃,從而達(dá)到資源最佳組合,業(yè)務(wù)流程合理化,績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化,能及時(shí)反饋以便糾正管理中存在的問題。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析;保證企業(yè)預(yù)算管理思想和管理制度得以實(shí)現(xiàn),促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的不斷深化?？梢哉f,實(shí)行ERP是完善預(yù)算的重要手段。三是完善預(yù)算的監(jiān)控機(jī)制。實(shí)行預(yù)算一把手制,加大審計(jì)對(duì)預(yù)算全過程的監(jiān)督,直接對(duì)公司經(jīng)理負(fù)責(zé);建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制,實(shí)現(xiàn)預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)和反常事項(xiàng)預(yù)警功能;建立有效的預(yù)算信息反饋報(bào)告系統(tǒng)。
(三)建立健全預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
建立健全預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,確立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的新理念,確保預(yù)算管理落實(shí)到位。一是長(zhǎng)短期目標(biāo)相結(jié)合,防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為;二是過程與結(jié)果相結(jié)合,防止只注重結(jié)果而不擇手段;三是年度與日?？己讼嘟Y(jié)合,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)均衡與企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展;四是招待與考核部門相分離,提高考核部門的獨(dú)立性與權(quán)威性;五是預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置要切合實(shí)際,能引導(dǎo)、激勵(lì)企業(yè)與員工向好的行為發(fā)展,同時(shí),要根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果不斷修正、優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際;六是考核要細(xì)化,對(duì)應(yīng)到具體項(xiàng)目,防止弄虛作假、減少工作的消極怠工現(xiàn)象;七是考核力度要加大,獎(jiǎng)勤罰懶,激勵(lì)員工共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
(四)以人為本,關(guān)注預(yù)算道德
在電力企業(yè),確立“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的新理念,全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者,也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體,是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此,預(yù)算工作應(yīng)該以人為本,離開了對(duì)人的關(guān)注,企業(yè)的預(yù)算工作無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益,預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。比如,不少部門為了小團(tuán)體的利益,在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想,做出較為寬松的預(yù)算,即有意低估收入、高估成本。然而,這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求,缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量?！耙匀藶楸?關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性,注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工作,在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍。
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