“去年以來，安叉集團的上升勢頭非常明顯，這說明無論從戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，我們都已經(jīng)走在了叉車行業(yè)的前列?！卑膊婕瘓F（下稱“安叉”）總會計師徐琳信心滿懷地對記者表示。
作為國內(nèi)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最完整、綜合實力與經(jīng)濟效益最好的工業(yè)車輛研發(fā)、制造與出口基地，安叉高速發(fā)展的業(yè)務(wù)背后匹配了怎樣的財務(wù)策略與資本運作能力？對此，《中國會計報》獨家專訪了徐琳。
財資策略精細化
“總會計師需要隨時對宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)整體趨勢做出研判，需要熟諳叉車的工藝流程、生產(chǎn)成本和組織管理，這樣在財務(wù)的實際操作中才會有的放矢、統(tǒng)籌兼顧?！毙炝照f，“從安叉2010年的財務(wù)總預(yù)算到利潤的估算，到鋼鐵等原材料價格的波動對叉車生產(chǎn)成本的直接影響，這些因素都會在財務(wù)估算中考慮進去?！薄疤煜码y事始于易，天下大事始于細”，徐琳非常清楚，重型機械行業(yè)的暴利時代早已過去，企業(yè)必須走向精細化的管理，尤其是財務(wù)管理要精細化。結(jié)合多年的實踐，徐琳認為，精細化財務(wù)管理是以細為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，挖掘財務(wù)活動的潛在價值。
在提高資金使用效率方面，徐琳注重發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，他對在一定的經(jīng)營期（年、季、月）內(nèi)可以用來周轉(zhuǎn)的貨幣資金，按其流入量形成的內(nèi)在規(guī)模與流出量的預(yù)算計劃進行分析，滾動調(diào)整，指導(dǎo)資金在各分廠和子公司的合理籌措和調(diào)度運用，對暫時閑置資金采取通知存款、資本運營等方式，最大限度提高資產(chǎn)使用效率。同時，通過定期組織召開財務(wù)會議協(xié)調(diào)集團各分子公司間相互往來款項，實現(xiàn)債務(wù)鏈的清理和往來款的梳理。
“成本是利潤的源泉，加強成本費用控制對我們這樣的大型國有企業(yè)顯得尤為重要。”徐琳負責(zé)每年組織實施“降成本、增效益”方案，包括總成本的下降、節(jié)能降耗、質(zhì)量成本、可控費用等項指標(biāo)。即便在企業(yè)形勢最艱辛的2009年，由于安叉的各項費用控制較好，雖然加大了營銷力度，銷售費用率由2008年的4．42％略增至2009年的4．94％，但管理費用率由2008年的7．40％下降為2009年的7．19％。
另外，徐琳非常重視現(xiàn)金流的監(jiān)察，努力保持充沛的現(xiàn)金流，以促進企業(yè)發(fā)展。據(jù)安徽合力[17.95 -1.10%]年報顯示，2009年安叉自由現(xiàn)金流達到了8億元，是公司歷史上的最高值。
雖然經(jīng)歷了2009年叉車行業(yè)同比下降30％以上的低迷行情，充沛的現(xiàn)金流卻使得安叉得以擴大市場份額，保持逐年上升的態(tài)勢。
資本運作多元化
現(xiàn)年52歲的徐琳，一路見證了安叉的股改、整體上市、收購、集團改制等一系列資本運作大事件。
徐琳主持了1996年所屬企業(yè)安徽合力股份有限公司的股份制改造，進行資產(chǎn)剝離、評估、審計、上市材料申報及申報上市，上市募集資金1．42億元；時隔一年又組織并參與了安徽合力1997年配股項目，共募集資金1．25億元；主持了2000年項目配股，募集資金1．71億元；主持了2006年定向增發(fā)項目，募集資金5．3億元。
為降低關(guān)聯(lián)交易、實現(xiàn)上市公司與控股股東的分開與獨立，2001年，徐琳主持了“安徽合力股份有限公司1．21億元收購安徽叉車集團公司寶雞合力叉車廠、蚌埠液力機械廠和安慶車橋廠等3個廠經(jīng)營性凈資產(chǎn)”的跨省跨區(qū)并購重組項目。
那段時間，徐琳不斷奔波于合肥、上海、寶雞、蚌埠和安慶等地，與工作人員一起協(xié)調(diào)評估審計機構(gòu)、律師事務(wù)所，并多次主持股東大會、董事會會前的準(zhǔn)備工作，確保了此次并購如期順利完成，進一步理順了集團公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營布局，優(yōu)化了整體資源配置。
近幾年，徐琳積極發(fā)揮財務(wù)的融資手段，為公司的發(fā)展提供了資金保障。每一次他都帶領(lǐng)工作人員進行認真審核校對，保證了公司的融資均一次性通過審核。同時，他還積極研究、用足用活國家財稅政策，為企業(yè)減免稅收數(shù)千萬元。
2008年以來，按照安徽省國資委推進集團內(nèi)部重組整合、“減少管理層級”、“扁平化、少人化”的要求，徐琳又牽頭組織了集團兩個中日合資企業(yè)的到期清算以及集團安慶廠的注銷和集團蚌埠廠的破產(chǎn)，并組織了集團托管的3個集體企業(yè)的改制，進一步整合了集團內(nèi)部存量資產(chǎn)、優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的財務(wù)、資產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為行業(yè)的競爭能力。
為了健全上市公司安徽合力的產(chǎn)供銷體系，經(jīng)過多年努力，徐琳探索出針對不同區(qū)域不同客戶實行分類銷售價格，并對銷售網(wǎng)點推行“公司持股35％，經(jīng)理骨干持股65％“的產(chǎn)權(quán)改制模式，通過合并報表，使關(guān)聯(lián)銷售占上市公司主營業(yè)務(wù)收入的比例從2001年的近80％下降到2009年年底的不足2％。營銷網(wǎng)點的產(chǎn)權(quán)改革，一方面調(diào)動了營銷人員的積極性和主動性，另一方面減少了關(guān)聯(lián)交易、建立健全了自主的營銷網(wǎng)絡(luò)，確保了上市公司資產(chǎn)完整、業(yè)務(wù)獨立，并為公司后期可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。
