一、高科技企業(yè)人才特征
高科技企業(yè)以知識型員工為主體，他們在心理需求、價值觀念及工作方式等方面與非知識型員工相比有著諸多的特殊性:（1）年輕化。IT行業(yè)的平均年齡不超過30歲，大多數(shù)都是年輕人，工作熱情高，但經(jīng)驗不足，往往難以掌控復(fù)雜局面；（2）職業(yè)傾向上，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；（3）價值觀和價值取向有別于一般企業(yè)員工，喜歡團隊協(xié)作以及比較寬松的管理方式和工作環(huán)境；（4）具有創(chuàng)新創(chuàng)造力。從事的不是簡單的重復(fù)性工作， 思想上有一定的深度或創(chuàng)造性，利用知識和信息充分發(fā)揮個人的才干和靈感，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新；（5）知識結(jié)構(gòu)較完整。高科技人才不僅在專業(yè)技能方面具有扎實的專業(yè)素質(zhì)，同時還具備創(chuàng)新思維、管理能力、公關(guān)能力等其他相關(guān)技能，屬于一般為技術(shù)與管理交叉的復(fù)合型人才；（6）人員流動性大。知識型員工一旦覺得現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏個人充分成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。
二、能本管理下平衡計分卡在高科技企業(yè)績效管理應(yīng)用分析
?。ㄒ唬┠鼙竟芾砝砟钆c平衡計分卡 能本管理是一種以人的能力為根本的管理理念。這里的能力是由知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力構(gòu)成，體現(xiàn)在管理過程中，就是堅持以人的能力為立足點和依靠力量，通過建立一種能級制，把人的能力的提高和發(fā)揮程度作為評價組織績效的標準。其出發(fā)點和歸宿是為了提高組織的效益，激發(fā)并挖掘員工的能力，提高組織管理效能。
平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）由哈佛商學院的羅伯特・卡普蘭提出，通過財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)與流程維度、學習與成長維度，相互配合將組織的戰(zhàn)略目標落實為可操作的衡量指標，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核，建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡的四個維度如圖1所示。
?。ǘ┠鼙竟芾硐缕胶庥嫹挚ㄔ诟呖萍计髽I(yè)績效管理應(yīng)用分析
?。?）知識型員工結(jié)構(gòu)決定應(yīng)將能本管理理念貫穿于平衡計分卡的實施過程。作為典型的知識型組織，高科技企業(yè)的組織績效更多來源于所擁有的人力、智力資本，單純的財務(wù)指標并不能完全代表企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，這在客觀上要求企業(yè)在進行績效管理時將能本管理理念貫穿于平衡計分卡的實施過程。能本管理理念和平衡計分卡強調(diào)企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)指標，還必須關(guān)注非財務(wù)指標，通過平衡計分卡使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，另一方面能使企業(yè)關(guān)注獲取增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標，同時又具備能對人力、智力資本進行有效評價并在競爭中取勝的“軟件”指標。將能本管理理念貫穿于平衡計分卡的實施過程更有助于引導(dǎo)企業(yè)立足于員工進行人力資源開發(fā)和技術(shù)革新，贏得關(guān)鍵客戶和市場，避免將所有精力都集中于企業(yè)的財務(wù)指標，從而適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，促進自身全面健康發(fā)展。
（2）績效評估目標脫離企業(yè)戰(zhàn)略未突出平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的一項重要職能，通過績效目標的設(shè)定，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地分解到各部門和個人，使公司的戰(zhàn)略目標得以傳遞和落實，從而保證個人目標與企業(yè)目標一致。作為績效管理工具的平衡計分卡，其突出的作用體現(xiàn)為將企業(yè)的戰(zhàn)略目標在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為部門目標和個人目標，并設(shè)定各種業(yè)績評價指標來判斷各種行動是否滿足戰(zhàn)略目標的要求。
目前，大多數(shù)高科技企業(yè)把績效評估的目標和用途簡單化，誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。造成績效評估的方法、手段和結(jié)果應(yīng)用沒能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，更無法將戰(zhàn)略目的貫徹于績效管理的整個過程，導(dǎo)致了員工的很多短期行為。實際上，公司、部門與崗位之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級的戰(zhàn)略目標支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，部門級的戰(zhàn)略目標應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。
（3）績效考評指標未能體現(xiàn)知識型員工的能力素質(zhì)。雖然平衡計分卡包含了除財務(wù)指標以外的客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)與流程、學習與成長三方面的非財務(wù)指標，但財務(wù)性指標仍是企業(yè)常用于績效評估的主要指標，對于非財務(wù)指標由于無法進入財務(wù)報表進行業(yè)績評價，在指標的提取過程中，只是停留在制度層面，并未真正做到將知識、智力資本納入評價指標體系中。
高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的培育離不開知識、智力資本的經(jīng)營。若績效評價指標無法體現(xiàn)員工的能力素質(zhì)，會對企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、持續(xù)健康發(fā)展造成嚴重的影響。首先，管理者會過分重視如何取得和維持短期財務(wù)成果，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期價值創(chuàng)造方面投入過少，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其次，知識型員工的智力、能力沒能得到認可，一方面會打擊員工提升自身能力的積極性；另一方面，企業(yè)也無法切實根據(jù)德才兼?zhèn)浜凸ぷ髡冇萌?，更做不到將有能力的人推到重要的工作崗位上，真正做到能崗匹配。在晉升制度上，也就無法強調(diào)能力、功績與晉升間的關(guān)系，達不到能力優(yōu)化組合。
?。?）缺乏溝通導(dǎo)致平衡計分卡難以實施。在績效管理中，企業(yè)通過持續(xù)的雙向溝通，使員工在總體戰(zhàn)略目標導(dǎo)向下，充分發(fā)揮個人潛能，執(zhí)行各項為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體計劃與步驟，達到高層做正確的事，中層把事做正確，基層正確地做事的目的。作為績效管理工具的平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的評價系統(tǒng)，因而員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。
在高科技企業(yè)中，人員素質(zhì)相對較高，他們對于溝通和尊重的需求更加強烈，但由于人員流動性高，績效信息的連續(xù)、及時獲取也面臨諸多困難，企業(yè)對于溝通不夠重視，導(dǎo)致員工對企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，不能充分理解。據(jù)有關(guān)資料顯示，大多數(shù)企業(yè)中只有5%的員工真正明白企業(yè)的戰(zhàn)略和自己所做工作之間的關(guān)系。多數(shù)企業(yè)在如何讓員工真正認識到企業(yè)需要自己做什么，做得怎么樣，應(yīng)如何改進，如何不斷提升自己方面很少溝通，導(dǎo)致平衡計分卡的公正難以得到員工認同，在實施過程面臨著較大阻力。
三、平衡計分卡在高科技企業(yè)績效管理應(yīng)用對策
?。ㄒ唬┮詰?zhàn)略為導(dǎo)向突出財務(wù)目標與能力提升相結(jié)合 績效首先來自于戰(zhàn)略目標或經(jīng)營目標的分解，通過分解，讓員工了解為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，自己必須實現(xiàn)哪些關(guān)鍵工作目標。其次來自于崗位關(guān)鍵職責。通過崗位關(guān)鍵職責確定績效目標，讓員工了解自己的崗位在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須完成哪些重要工作。
高科技企業(yè)知識型員工結(jié)構(gòu)，使得突出人力、智力資本角度的評價更能夠體現(xiàn)高科技企業(yè)的特點。能本管理下運用平衡計分卡進行績效指標的設(shè)計應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向?qū)訉臃纸?，一方面從財?wù)指標進行考評，另一方面從客戶、內(nèi)部流程、學習和成長三個非財務(wù)指標方面進行考評，既要設(shè)定“硬”指標下的任務(wù)績效，又要注重“軟”指標下的能力發(fā)展目標。從“軟”目標出發(fā)，到“硬”目標的實施，對員工的貢獻和能力發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當?shù)钠胶?。促進員工知識、智力資本的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)新能力的提高，客戶需求的滿足，戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的培育。
?。ǘ┩七M全員溝通關(guān)注內(nèi)部流程與顧客需求相結(jié)合 溝通是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能本管理理念下平衡計分卡在高科技企業(yè)績效管理的應(yīng)用使績效溝通又有了新的外延，也為績效管理確立了新的發(fā)展動向。在能本管理環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與所在外部環(huán)境之間的信息流轉(zhuǎn)，不僅能使員工對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識，減少績效考評的阻力，更會對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來影響。
平衡記分卡要求企業(yè)內(nèi)部運營績效考核的核心是對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程，因此在高科技企業(yè)使用平衡積分卡實施績效管理前應(yīng)對員工進行大量的培訓、交流，進行全員溝通。一方面，讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標、核心業(yè)務(wù)流程和評價指標，使各級管理者和員工就工作目標、表現(xiàn)、未來發(fā)展等進行討論，使他們能夠認識績效管理對企業(yè)以及對自身發(fā)展的作用，清楚地了解平衡計分卡的真正目的和過程，理解并認同平衡計分卡對企業(yè)目標的闡釋。另一方面，企業(yè)也可以了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見和建議，以便及時修正指標，贏得大家的贊同。通過這種全員溝通使企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與所在外部環(huán)境之間的信息流轉(zhuǎn)，不僅了解企業(yè)的內(nèi)部流程也理解了顧客的需求，增強員工對企業(yè)的認同感促使企業(yè)健康的發(fā)展。
?。ㄈ┙W習型組織促使個人績效轉(zhuǎn)化為組織績效 平衡計分卡采用四個維度的指標，保證了個人學習成長與組織績效的結(jié)合，使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，為加快組織成員學習與創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)化為組織績效，企業(yè)應(yīng)通過建立學習型組織將組織績效和個人績效相結(jié)合。首先，人是企業(yè)生產(chǎn)力中最積極最活躍的因素，發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變、科技的進步和管理的創(chuàng)新都依賴于人的素質(zhì)的提高，企業(yè)將能本管理理念貫穿與整個績效管理過程中，從員工調(diào)薪、晉升、調(diào)動、培訓來全面的考慮員工能力的訓練和培養(yǎng)，給有能力的員工信心，企業(yè)不僅關(guān)注員工的工作業(yè)績，更重視對員工的能力發(fā)展進行管理與考評，讓沒有上進心的員工感到危機。其次，績效管理不能僅僅局限于員工個人的績效，應(yīng)注意人際技能和團隊協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮。通過建立學習型組織，合理設(shè)計工作群體，可以增強組織凝聚力，提高群體績效。因而必須在企業(yè)內(nèi)部加強個人和組織的學習，使組織成員具有學習與創(chuàng)新能力，并且使個人能力內(nèi)化為企業(yè)能力，即將單個智力提升為集體或團體智力。
（四）通過人性化激勵方式發(fā)揮平衡計分卡的作用 管理的最高境界是讓員工自覺自愿服從于團隊的目標，忠實執(zhí)行職責。高科技企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，員工對于績效滿意度不僅來自于工作本身，還包括得到肯定、尊重和理解的心理需求以及實現(xiàn)職業(yè)理想、擁有榮譽和聲譽等。平衡計分卡作為一種績效工具由于對績效與激勵的掛鉤尺度把握不到位以及缺乏人性化的激勵方式，往往難以達到預(yù)期結(jié)果。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就需要通過人性化激勵方式發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用。
對于高科技企業(yè)員工激勵方式上可以采用多種形式：第一，嘗試新的薪酬制度，如根據(jù)工作復(fù)雜程度確定工資、彈性工資、勞動股份制、發(fā)放股權(quán)期權(quán)、特色福利等。也可以采用比較現(xiàn)在流行的寬帶薪酬，減少薪酬級，在同一級別內(nèi)部，根據(jù)個人能力的提高或業(yè)績的提升，實現(xiàn)收入的增長。第二，激勵可以改變固定周期獎勵，也可以制定一種標準，只要達到或超過標準都可獲得獎勵。第三，企業(yè)應(yīng)該注意了解員工的個人發(fā)展需求，為員工提供發(fā)揮才能、展示才華的舞臺。有了這些，才會使員工與企業(yè)形成心理契約，才會感覺到自身與企業(yè)不僅僅是出賣勞動力的簡單關(guān)系，而是生存和發(fā)展的豐富土壤。
