二戰(zhàn)后，西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多變化，如何在多變的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重大課題。為了滿足企業(yè)管理的需要，企業(yè)管理技術(shù)系統(tǒng)在經(jīng)過20世紀(jì)50年代的長期規(guī)劃、60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃后，到70年代，戰(zhàn)略管理宣告誕生。 戰(zhàn)略,預(yù)算-[飛諾網(wǎng)FENO.CN]
以往的管理理論只反映企業(yè)某一方面的職能，而戰(zhàn)略管理理論則是反映企業(yè)全面的、戰(zhàn)略性的和方向性的整合管理理論。作為企業(yè)管理學(xué)科的一個重要分枝，它是企業(yè)高層管理人員為了使企業(yè)能夠得到長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對其實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理的過程。
全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段，雖然在我國應(yīng)用已久，但是仍然存在諸多問題。根據(jù)2001年南京大學(xué)會計系課題組在全國范圍內(nèi)進行的關(guān)于我國企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀的調(diào)查報告表明，盡管高達(dá)94％的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理是一種更為科學(xué)的管理手段，但是從各個企業(yè)編制的全面預(yù)算管理的內(nèi)容來看，大多數(shù)企業(yè)都把編制的重點放在利潤預(yù)算、管理費用預(yù)算和銷售預(yù)算上，而編制投資收益預(yù)算和資本支出預(yù)算的企業(yè)較少，這表明大多數(shù)的企業(yè)對長遠(yuǎn)的發(fā)展沒有一個明確的定位，其根本原因在于傳統(tǒng)全面預(yù)算管理未能促使企業(yè)從戰(zhàn)略高度出發(fā)重視預(yù)算管理，從而脫離了企業(yè)戰(zhàn)略管理，脫離了市場，在實際應(yīng)用中無法發(fā)揮有效作用。因此，我們倡導(dǎo)以戰(zhàn)略全面預(yù)算管理來替代傳統(tǒng)全面預(yù)算管理。
戰(zhàn)略全面預(yù)算管理以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過運用多種分析手段和技術(shù)方法，提供并分析有關(guān)企業(yè)財務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等的綜合信息，通過運用財務(wù)和非財務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理有別于傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的重點，就在于將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，市場化評價和內(nèi)部評價相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算，它將企業(yè)、顧客和競爭對手組成一個“戰(zhàn)略三角”，因此，它提供的不僅僅是關(guān)于顧客和競爭對手的具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向性信息，也對企業(yè)自身的內(nèi)部信息進行戰(zhàn)略審視，幫助企業(yè)管理層了解情況，進行戰(zhàn)略思考，進而據(jù)以制訂和實施戰(zhàn)略，最大限度促進企業(yè)“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優(yōu)勢，以促進企業(yè)長期、健康地向前發(fā)展。
傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要針對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，構(gòu)成的是一個封閉的內(nèi)部系統(tǒng)。而戰(zhàn)略全面預(yù)算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，從這一方面說，市場觀念使全面預(yù)算管理的視角從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部。此外，企業(yè)戰(zhàn)略理論所倡導(dǎo)的市場觀念的核心是以變應(yīng)變，在確定的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，企業(yè)的經(jīng)營和管理都要適應(yīng)動態(tài)市場的需要及時進行調(diào)整。這種思想對全面預(yù)算方法產(chǎn)生了積極的影響，它要求在預(yù)算過程中，必須改變傳統(tǒng)分析中的諸多靜態(tài)假設(shè)，積極改進預(yù)算編制方法以適應(yīng)變動的外部環(huán)境，比如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算方法的采用，而傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理主要采用固定的預(yù)算編制方法。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理所具有的開放性，縮小了企業(yè)經(jīng)營管理和實際環(huán)境之間的差距，增強了全面預(yù)算管理的相關(guān)性和有效性。
我國的大部分企業(yè)雖然已經(jīng)實施了全面預(yù)算管理，但是對于與戰(zhàn)略理論相結(jié)合的戰(zhàn)略全面預(yù)算管理卻仍處于摸索階段，對于如何能更有效的實施戰(zhàn)略全面預(yù)算管理，提出以下幾點建議：
1、必須提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策層自身的素質(zhì)及其對企業(yè)戰(zhàn)略管理及全面預(yù)算管理的認(rèn)識水平
當(dāng)今時代，是戰(zhàn)略制勝的時代。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中的興衰存亡。以我國保健品市場的10年發(fā)展為例來說明：
1987年：以杭州保靈為代表的蜂王漿產(chǎn)品拉開中國保健品市場的帷幕。1988年：太陽神、娃哈哈分別正式掛牌，并掀起保健品市場第一輪熱浪。
1989年：“851”生物制品、昂立一號相繼問世。
1990年：飛龍集團以飛燕減肥茶與誕生護寶液起家并走紅。
1991年：史玉柱注冊“巨人公司”。
1992年：深圳太太集團成直。娃哈哈推出果奶，淡出保健品市場。
1993年：史玉柱建立康元保健品公司，腦黃金橫空出世；姜偉憑借飛龍成為億萬富翁；太陽神以創(chuàng)造性13個億的銷售記錄進入鼎盛期；武漢紅桃K集團成立。
1994年：保健品市場處于全盛時期；8月，三株口服液問世。1995年：史玉柱推出12種保健新產(chǎn)品，生產(chǎn)價值超過一個億。下半年，衛(wèi)生部對212種口服液進行抽查，宣布不合格率為70％。保健品市場從峰頂滑入谷底。
1996年：巨人的“巨不肥”生產(chǎn)后大幅攀升，但史玉柱無法力挽狂瀾，下半年巨人宣布財務(wù)崩潰；姜偉發(fā)表《總裁的20大失誤》；太陽神銷售量急劇下滑；三株口服液成功占領(lǐng)農(nóng)村市場，年銷售額達(dá)80億元，成為真正的“保健品之王”。
1998年：常德事件發(fā)生，名噪一時的三株口服液從此一蹶不振。
從保健品市場的10年興衰我們可以看出，這些在短缺經(jīng)濟狀態(tài)中成長起來的新的保健品企業(yè)，在完成原始積累步入持續(xù)發(fā)展時，往往潛意識地產(chǎn)生擴張冒進的沖動，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展沒有建立在科學(xué)分析預(yù)測基礎(chǔ)之上，企業(yè)的決策人缺乏科學(xué)的企業(yè)管理經(jīng)驗，憑著模糊的非理性判斷進行決策，在規(guī)劃企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖時，不考慮整個經(jīng)濟環(huán)境的走向，不了解市場狀況，缺乏宏觀預(yù)算管理等預(yù)警措施，以致造成中長期的經(jīng)營戰(zhàn)略與宏觀經(jīng)濟的走向相背離，相扭曲。同時，企業(yè)早期的成功，使的缺乏專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)家產(chǎn)生一種無所畏懼的感覺，什么領(lǐng)域有高額利潤就想進入什么領(lǐng)域，不對企業(yè)的整體資源進行全面的預(yù)算管理，盲目地投資上項目，最終導(dǎo)致眾多名噪一時的保健品行業(yè)轟然倒塌。作為一種管理理念，預(yù)算管理必須在宏觀層面上加以重視，這對一個企業(yè)的生存發(fā)展是至關(guān)重要的。
2．建立健全企業(yè)預(yù)算管理的組織體系
要使戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理有效運行，企業(yè)除了建立完善的內(nèi)部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預(yù)算管理制度體系。要設(shè)立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)作為預(yù)算管理的執(zhí)行主體，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的組織體系一般由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)組成。預(yù)算管理委員會由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸收企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管組成。對以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算企業(yè)預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會是最高管理機構(gòu)。預(yù)算專職部門主要是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保企業(yè)預(yù)算機制的有效運作。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立的，是預(yù)算的責(zé)任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成。
3．在正確分析自身所處環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的目標(biāo)
傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的一個主要不足在于預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。這樣的預(yù)算管理無助于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，也難以取得預(yù)期的效果。
企業(yè)在實施戰(zhàn)略性預(yù)算管理之前，應(yīng)對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)競爭地位進行充分分析研究，明確企業(yè)目前所處的位置，然后據(jù)此提出企業(yè)不同時期發(fā)展目標(biāo)，準(zhǔn)確制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，解決“企業(yè)向何處去”的問題。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動規(guī)則。全面預(yù)算管理目標(biāo)實際上是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算管理目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識的全面預(yù)算就會發(fā)生企業(yè)的短期行為，就會失去正確的目標(biāo)和方向，不可能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。所以，戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、將直接決定預(yù)算模式的選擇，決定預(yù)算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。
4．改進預(yù)算編制的內(nèi)容與方法
傳統(tǒng)全面預(yù)算管理，因為缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)，往往會重視短期行為，預(yù)算關(guān)注的重點局限于生產(chǎn)領(lǐng)域?，F(xiàn)代化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理應(yīng)該從全方位入手，將財務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、顧客、流程、人力資源以及制度等各方面結(jié)合起來，全面地描述企業(yè)戰(zhàn)略在各個層面的具體體現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略處于管理體系的核心位置。
此外，企業(yè)在編制預(yù)算時，往往拘泥于一種編制方法，大多采用靜態(tài)預(yù)算的方式，但是這樣的預(yù)算編制方法不能實時反映市場狀況變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，不能及時反映企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。企業(yè)實施戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自己外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平選擇合適的預(yù)算編制方法，或者將多種方法結(jié)合應(yīng)用，以便進行有效的預(yù)算編制。
5．建立有效的預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算調(diào)整程序
當(dāng)公司的各項預(yù)算均編制完畢并獲得了預(yù)算管理委員會的批準(zhǔn)之后，各項預(yù)算就開始進入執(zhí)行階段了。為了了解預(yù)算的實際執(zhí)行情況，企業(yè)必須設(shè)置專門的預(yù)算監(jiān)控部門對預(yù)算進行有效的監(jiān)督，以降低風(fēng)險，提高效率。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要有及時的信息反饋和預(yù)算調(diào)整，反饋是調(diào)整的基礎(chǔ)，調(diào)整的實質(zhì)是使預(yù)算更接近于實際情況，更符合企業(yè)自身發(fā)展需要。預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行情況所進行的日常的監(jiān)督和控制。為保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)建立全方位的、多元的預(yù)算監(jiān)控體系。預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時，所進行的預(yù)算修改。預(yù)算畢竟是一種預(yù)先的規(guī)劃，是建立在對未來各種內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的預(yù)期基礎(chǔ)上的，在當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)濟社會中，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境隨時都在發(fā)生著變化，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了較大變化時，原有預(yù)算便失去了存在的基礎(chǔ)，如果還采取原來的預(yù)算，會妨礙企業(yè)的有效運作，因此，預(yù)算調(diào)整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。通常，只有當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時，才能調(diào)整預(yù)算。
6．建立多種指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價體系
在全面預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系中財務(wù)指標(biāo)通常占有主導(dǎo)地位，但是僅靠財務(wù)指標(biāo)不能全面衡量企業(yè)的整體績效，無法反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度。戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理指標(biāo)體系在平衡記分卡的基礎(chǔ)上，將財務(wù)(包括企業(yè)風(fēng)險)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個方面衡量指標(biāo)結(jié)合起來，用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。在實際應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)在4M原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身情況選擇相適合的預(yù)算指標(biāo)。
此外，還應(yīng)確立“嚴(yán)格考核與有效獎懲'的理念，確保預(yù)算管理落實到位。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業(yè)管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
