民營企業(yè)成本管理探索
□ 陳麗華
改革開放以來，我國的民營施工企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。但是受主客觀因素的影響，民營施工企業(yè)的財務(wù)管理、會計核算尤其是成本管理與其外部表現(xiàn)出來的生機(jī)和活力并不相稱，在一定程度上成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
一、民營企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
1、重視不夠。不少民營施工企業(yè)往往注重承接業(yè)務(wù)，而認(rèn)為會計核算只不過是簡單的記帳、算帳而已。
2、財務(wù)力量薄弱。財務(wù)機(jī)構(gòu)在企業(yè)各部門中處于附屬機(jī)構(gòu)的地位。
3、外部監(jiān)管缺失。
二、民營企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的成因
1、招投標(biāo)成本居高不下
投標(biāo)工作是施工企業(yè)生存和發(fā)展的首要環(huán)節(jié)。由于建筑市場尚不規(guī)范，又存在著僧多粥少的局面，民營施工企業(yè)為了承接項目，忙于找信息、搞投標(biāo)、找關(guān)系，惡性競爭，標(biāo)價越壓越低。投標(biāo)過程中發(fā)生的標(biāo)書制作費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等成本支出約占施工企業(yè)當(dāng)年完成產(chǎn)值的1%左右，已是一個相當(dāng)可觀的數(shù)字。
2、項目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施
民營施工企業(yè)的項目部大多依項目而臨時組建。由于施工項目的唯一性，不存在一模一樣的項目，導(dǎo)致項目部的管理力量往往跟不上。具體表現(xiàn)在：
⑴材料浪費(fèi)驚人，企業(yè)缺少必要的材料消耗內(nèi)控制度。
⑵人工費(fèi)支出無計劃。
⑶施工機(jī)械配置不當(dāng)。設(shè)備長期閑置，利用效率不高的現(xiàn)象比較普遍。
⑷分包隊伍良莠不齊。建筑施工是一項專業(yè)性很強(qiáng)的作業(yè)，分包單位往往不是最好的，有的甚至魚目混珠。
3、成本管理基礎(chǔ)薄弱
項目成本管理的基礎(chǔ)工作包括：合同管理、信息管理、定額與預(yù)算管理、原始記錄等。就合同管理來講，對項目工程承包合同管理還算可以的話，面對大量的分包合同、材料購銷合同、員工聘用合同、機(jī)械租賃合同就疲于應(yīng)付了。如今的社會是信息爆炸的社會，作為成本管理基礎(chǔ)的信息如施工項目招投標(biāo)信息、建筑材料價格信息、用工信息等，也就是通常所講的市場行情，瞬息萬變。定額和預(yù)算管理在施工企業(yè)更是頭等大事，因?yàn)楣こ套詈鬀Q算，是盈是虧，全在于此。
三、如何加強(qiáng)民營施工企業(yè)成本管理
1、招投標(biāo)工作要有的放矢
民營施工企業(yè)要有足夠的耐心，萬不可見標(biāo)就投，要有足夠的把握，經(jīng)過充分的測算，標(biāo)價降低幅度的確定，要以本企業(yè)正常管理能力條件下不發(fā)生虧損為原則。對項目的真實(shí)性進(jìn)行全方位的了解，再對具體的投標(biāo)工作反復(fù)測算其可行性，要學(xué)會規(guī)避風(fēng)險。同時對其費(fèi)用采用與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范其開支范圍和數(shù)額，并且落實(shí)到人。
2、加強(qiáng)材料費(fèi)管理
材料費(fèi)是施工項目成本的主要組成部分，約占總成本的60-70%，因此，材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵。而要演好這一重頭戲，各項目要推行限額領(lǐng)料及三級收料制度。對施工主要材料實(shí)行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約給予獎勵，超出則由其自行承擔(dān)；其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)清點(diǎn)數(shù)量，其次是收料員清點(diǎn)數(shù)量，驗(yàn)收登記，再由施工作業(yè)隊清點(diǎn)并確認(rèn)。通過該方法不僅控制了收發(fā)料中的“短斤缺兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。此外，要組織材料合理進(jìn)出場，把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。
3、做好人工成本的有效控制
項目部要組建一個有核心競爭力、有團(tuán)隊合作精神的項目部領(lǐng)導(dǎo)班子，擇優(yōu)篩選技術(shù)素質(zhì)較高且工作穩(wěn)定并作風(fēng)頑強(qiáng)、敢打硬仗的成建制的勞務(wù)隊伍和人員，勞務(wù)價格要適中，實(shí)行動態(tài)管理。
4、提高機(jī)械的使用效率，盤活機(jī)械存量
民營施工企業(yè)對必需的施工機(jī)械要量力而行，適時購置，在充分了解其性能的基礎(chǔ)上加以精心保養(yǎng)以最大限度地發(fā)揮其作用?？梢酝ㄟ^專業(yè)機(jī)械租賃公司，長期或短期地租賃鋼管、塔吊等機(jī)械，并在現(xiàn)場加以合理安排利用，防止閑置浪費(fèi)。
5、建立合格分包商名錄和檔案。
及時根據(jù)最新情況加以增減，把不合格的分包單位拒之門外。除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，關(guān)鍵是科學(xué)、合理地確定分包工程價格。
6、抓好成本管理的基礎(chǔ)工作。
各類購銷合同、用工合同、施工合同要分門別類，專人保管，定期整理；對各方面的信息，要利用現(xiàn)有的辦公設(shè)備及時收集、利用、調(diào)整。此外，對各種原始資料，如原始發(fā)票、領(lǐng)料單等，要及時收集、整理、利用。
綜上所述，民營建筑企業(yè)成本管理是一個系統(tǒng)的工程，需要全員參與，全過程跟蹤，事前計劃、事中控制、事后分析，概不能少。尤其對民營施工企業(yè)，在做大了業(yè)務(wù)這塊“蛋糕”后，更要苦練內(nèi)功，領(lǐng)導(dǎo)重視，相關(guān)責(zé)任人盡心盡責(zé)，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中立于不敗之地。
(作者單位：五洋建設(shè)集團(tuán)股份有限公司)
