企業(yè)集團內(nèi)部控制的難點是如何處理“集權(quán)”和“分權(quán)”的關(guān)系。過度集權(quán)會造成集團缺乏靈活性，難以發(fā)揮子公司的積極性，過度的分權(quán)會使企業(yè)集團分散，難以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。因此，建立強有力的內(nèi)部控制制度，保證企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)，必須建立一種使“集權(quán)”和“分權(quán)”相權(quán)衡的機制。本文引入平煤集團在采購、銷售、資金管理方面的操作方法，對企業(yè)集團集中化內(nèi)部控制的建立和完善提出一些思路。
一、平煤集團內(nèi)部控制的操作方法
平煤集團作為國有大型企業(yè)，一直很重視企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，特別是集團控股上市公司——平煤天安上市之初，在普華永道的幫助下進一步完善了內(nèi)部控制制度，從采購到生產(chǎn)再到銷售，以及企業(yè)的資金結(jié)算和審計，都體現(xiàn)了集團公司的集中控制。
（一）集團設(shè)有統(tǒng)一的采購公司，即物資公司，對物資的計劃、采購、合同、價格、消耗、儲備、調(diào)劑、倉儲實行統(tǒng)一管理，并嚴禁在公司內(nèi)部及各單位發(fā)生多頭采購、分口儲備的行為。
1.采購預(yù)算和使用。
2.采購業(yè)務(wù)。
3.物資驗收。
4.庫存管理。
（二）公司的煤炭銷售實行統(tǒng)一管理，即對外統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一售價、銷售、結(jié)算。
1.銷售計劃。
2.接受訂單。
3.發(fā)運管理。
4.貨款回收。
5.綜合考核和激勵。
（三）集團公司設(shè)有內(nèi)部結(jié)算中心，網(wǎng)上結(jié)算，對每個參與人員通過數(shù)字證書的方式進行授權(quán)分工，采用公司一本賬，控制到三級目錄。集團內(nèi)部處級單位都在結(jié)算中心開戶，通過對內(nèi)部憑證票據(jù)、結(jié)算方式、貨幣資金統(tǒng)一管理，合理調(diào)配，達到對資金利用的最大化。實行收支兩條線，收入都要交到集團公司，支出要根據(jù)計劃統(tǒng)一劃撥。
1.制定貨幣資金管理制度，加強對崗位分工、印章管理的控制。
2.制定公司對外提供擔(dān)保的規(guī)定。對規(guī)模大的由公司統(tǒng)一管理，子公司沒有對外貸款的權(quán)利。
3.貨幣預(yù)算和審批。
4.資金的籌措。
二、企業(yè)集團實施集中化內(nèi)部控制的優(yōu)點
（一）有利于企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，規(guī)范了法人治理結(jié)構(gòu)。
（二）加強了資本控制。
（三）充分利用了集團的整體優(yōu)勢，提高了協(xié)同效應(yīng)。
（四）強化了對信息的控制。
（五）集中化控制與子公司靈活性的平衡。
（六）有利于內(nèi)部監(jiān)督。
（詳文見《商業(yè)會計》2007年9月 第18期）
