摘要：資金是企業(yè)經營發(fā)展的“血液”，存量充足、結構合理、運用順暢是企業(yè)集團成長壯大和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。目前，世界500強公司有80％采用資金集中管理模式。文章通過對企業(yè)集團資金管理存在問題的分析，總結出在實際運用中如何才能更合理地利用資金集中管理，為企業(yè)提供充足流暢的“血液”，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
關鍵詞：資金；資金集中管理
企業(yè)集團資金集中管理，是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠實現(xiàn)集團范圍內資金的整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。
一、企業(yè)集團資金管理存在的問題
目前我國大多數(shù)企業(yè)集團還沒有形成成熟的資金集中管理系統(tǒng)，因而產生以下方面的問題：
第一，企業(yè)集團下屬機構多，地域分布廣，對子分公司的控制力度弱，在時間、空間上給資金管理帶來很大難度，失控現(xiàn)象時有發(fā)生。
第二，子分公司多頭開戶現(xiàn)象普遍，資金存放分散，企業(yè)集團無法及時了解資金的全盤狀況，不易發(fā)現(xiàn)資金運行中的問題和隱患。
第三，對子分公司的資金存量及其運行狀況無法實施有效、及時的監(jiān)管，資金收支缺乏有效的控制手段，甚至出現(xiàn)將經營資金違法存放在“小金庫”中的現(xiàn)象，建立賬外賬，資金安全受到嚴重影響。
第四，子公司的擔保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經營增加了不確定的風險因素。
第五，集團內部成員企業(yè)存款與貸款兩高，資金不能夠有效調控配置，加大了財務費用，不能形成資金的規(guī)模效應，降低了資金使用效率。一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀，另一些企業(yè)合理的、急切的資金需求得不到保障。
第六，從集團總體來看，一方面，全集團的資金存量很大，但是分散在諸多銀行的不同賬戶上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集團公司自身經營和建設急需的資金卻不容易貸到。在集團實行收支兩條線的情況下，由于時間差的存在，也形成了大量的在途資金。
第七，企業(yè)集團的整體信用等級不高，融資渠道有限，加大了融資成本。
第八，缺乏統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞不暢，經營決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的財務狀況和資金信息，影響了經營目標和戰(zhàn)略決策的制定實施。
二、企業(yè)集團資金集中管理的必要性
（一）從企業(yè)集團總體的角度來看
資金集中管理是企業(yè)集團加強內部管理的需要，也是企業(yè)集團強化對成員企業(yè)管控的需要，更是企業(yè)集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本提高效益的需要，集團公司成員企業(yè)由于所處市場條件不同，地域不同，發(fā)展不平衡，一些企業(yè)資金結余沉淀無法有效利用，導致資源閑置，而同時另一些企業(yè)業(yè)務增長迅速，資金短缺，需要向金融機構貸款，產生較大的融資費用。企業(yè)集團實施資金的集中管理，各成員企業(yè)服從集團對資金的整合要求，通過集團公司的調控，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團內部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)整體利益的最大化。
（二）從成員企業(yè)的角度來看
1、降低融資門檻，減少中間環(huán)節(jié)，利于搶抓市場機會。在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團內部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機構貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個企業(yè)信用級別較低、籌資規(guī)模有限的情況下，可以利用集團公司的整體信用等級，迅速籌集到發(fā)展業(yè)務所需要的足夠的資金。在市場瞬息萬變的情況下，可以及時抓住稍縱即逝的機遇，發(fā)展壯大企業(yè)。
2、降低融資成本及財務風險。在集團內部融資，可以取得相對外部融資更優(yōu)惠的條件，發(fā)生更低的融資成本，可以把企業(yè)的財務風險控制到最低。同時，在集團集中管控模式下，企業(yè)的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰(zhàn)略目標之下的，客觀上起到限制成員企業(yè)投資風險的作用。
3、促使沉淀資金產生收益，形成其他業(yè)務收入。成員企業(yè)日常業(yè)務的結余沉淀資金，可以及時歸集到集團公司，將暫時閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè)，產生資金收益，提高經濟效益。
（三）從集團公司與成員企業(yè)的往來來看
集團公司與成員企業(yè)之間業(yè)務聯(lián)系緊密，相應的資金往來頻繁，上下級之間實行收支兩條線制度，通過內部資金集中管理與結算，通過成熟的軟件平臺，可以實現(xiàn)資金的即時收付，減少資金在途時間，避免出現(xiàn)資金往來的“時間差”，既提高了效率，又降低了財務費用。
三、資金集中管理的兩種模式及其區(qū)別
目前，企業(yè)集團資金集中管理常見的有財務公司和資金結算中心兩種模式。
（一）財務公司
財務公司是大型企業(yè)集團投資成立的，為本集團提供金融服務的非銀行金融機構。我國的財務公司大多是企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后，經人民銀行批準，作為企業(yè)集團的子公司而設立的，是我國經濟體制改革和金融體制改革的產物，具有獨立的法人資格。
（二）資金結算中心
資金結算中心是在企業(yè)集團內部設立的、辦理集團內各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構，它通常設立于集團總部財務部門內，是一個不具有法人資格的負責資金管理和運營的職能部門。企業(yè)集團通過結算中心這個管理系統(tǒng)調控資金流向，進行資金的統(tǒng)籌安排，合理調度；通過結算中心進行企業(yè)集團財力的集中，減少企業(yè)資金沉淀，降低銀行貸款和貸款利息；減少并防范資金體外循環(huán)，加快資金周轉。
四、企業(yè)集團資金集中管理模式的實際應用
筆者所在集團公司以電力供應及銷售為核心業(yè)務，其他主要業(yè)務有電力建設施工、物資采購供應等。與之相適應，資金流類型主要有電力銷售收入、購電成本支出、設備材料采購支出、工程建設費用支出等。
（一）電力行業(yè)是國民經濟的基礎產業(yè)，是資金密集型企業(yè)
其資金流特點體現(xiàn)在以下方面：
1、固定資產資金需求大。企業(yè)運營需要龐大的設備支撐，這些資產種類多、數(shù)量大，且需要進行定期檢修維護，以保證電網運行的安全。
2、基本建設投資大。主要體現(xiàn)在工程項目建設規(guī)模大，數(shù)量多，分布地域廣，且工程建設呈常態(tài)化，一方面要隨著市場需求及時新建電網，另一方面要不斷改造原有電網，與之相適應，為滿足工程建設的需要，物資采購資金需要量相當大。據(jù)工程建設的實際成本來看，電網工程建設中設備材料占到總造價的60％以上。
3、主營業(yè)務資金占用大、流動性強。作為以電力銷售為主要業(yè)務的企業(yè)，購電成本所占資金支出比例高，且要求資金流動好，每個月按時支付購電費是首要業(yè)務。
（二）集團公司的組織結構及資金管理模式
筆者所在集團公司的組織結構為樹型網絡狀結構，在集團公司總部下，根據(jù)地域設置8個市級分公司，每個市級分公司下設縣級分公司，現(xiàn)共有縣級分公司67個。在集團公司總部下，另有電力建設、物資供應等其他子分公司。完善、成熟的緊密型組織結構，成為集團公司資金集中管理的前提條件和堅實基礎。
目前，集團公司采用“收支兩條線”的資金管理模式。各級分公司售電收入按月逐級上匯，所需運營經費、工程建設資金按月、按進度由集團公司總部下?lián)堋８髯庸举Y金獨立存儲，獨立運作。在這種管理模式下，集團總體的資金存量大，且占用周期較長。而與此同時，為滿足工程建設及物資采購的需要，集團公司的商業(yè)銀行貸款居高不下，財務費用很大。由于未能發(fā)揮資金的規(guī)模效應，集團公司整體信用級別不高，不易實現(xiàn)統(tǒng)一信貸政策，增加了從銀行貸款的難度。
（三）資金結算中心建設
適應集團公司的組織結構和管理模式，借鑒成熟的資金集中管理思想，針對集團公司現(xiàn)狀，結算中心的建設成為可能和必要。
1、設立資金結算中心。在集團總部設立資金結算中心，使其成為相對獨立的集團資金管理、調控、運營和監(jiān)督部門。結算中心統(tǒng)一辦理集團成員資金的收入支出結算，通過電費收入自動上劃、經費和建設資金按計劃和進度撥付，最大限度地集中集團公司整體的資金存量，形成內部資金匯集的大“資金池”效應。通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，運用集團公司的整體信用，統(tǒng)一辦理業(yè)務發(fā)展和工程建設對外融資業(yè)務，取得最高的信用等級，得到最大的授信額度，獲得最優(yōu)惠的貸款利率，最大限度地降低融資成本。
2、搭建信息化管理平臺。要實現(xiàn)集團資金的集中管理，必須運用現(xiàn)代化的管理手段，集成化、網絡化的企業(yè)管理軟件是實現(xiàn)這一目標的重要平臺。集團公司已經成功部署了金蝶EAS管理系統(tǒng)并得到初步應用，統(tǒng)一了所有下屬單位的財務信息系統(tǒng)，將集團各層次分公司、各子公司全部納入集團管控，完成會計核算系統(tǒng)、合并報表管理、全面預算管理和資金管理的集中，并在應用過程中，整合電力銷售、工程建設、物資采購供應等業(yè)務模塊，促使業(yè)務、財務、資金各系統(tǒng)的對接和集成。信息平臺的搭建和成功運用，使資金的集中管理水到渠成。
3、應用“銀行代理”的網上銀行模式。針對集團公司成員分布地域廣，日常存在現(xiàn)金收付、電匯及支票使用需求，基于“銀企直聯(lián)”技術的網上銀行模式切合實際，便于實施。
在這種模式下，集團公司與合作銀行簽訂合作協(xié)議，結算中心在合作銀行主辦行開立賬戶，成員單位就近在合作銀行基層行開立賬戶，并通過授權將其納入結算中心管理，基層單位就近辦理業(yè)務，與過去的操作方法沒有實質改變。各單位原有的在合作銀行的賬戶可以繼續(xù)使用，不必重新開戶，不額外增加任何工作量。成員單位在辦理業(yè)務時，將有關票據(jù)交付銀行柜臺后，由合作銀行的這些基層網點各自將票據(jù)傳遞到銀行系統(tǒng)內部的清算中心，在銀行柜員完成記賬后，相關數(shù)據(jù)傳輸?shù)胶献縻y行的主辦行，處理完成后，再由合作銀行主辦行將數(shù)據(jù)傳輸?shù)郊瘓F公司結算中心，進行集團公司的相關業(yè)務處理。
第一，結算中心借助銀企直聯(lián)系統(tǒng)實時查詢成員單位的銀行賬戶信息，在有進項款的情況下，主動發(fā)起資金歸集指令，并根據(jù)銀行歸集明細進行成員單位已納入結算中心賬戶的自動清分入賬，從而實現(xiàn)資金存量及時、最大限度地集中。
第二，在運用成熟之后，成員單位的資金支付可在集團公司規(guī)定的限額內，通過網上銀行辦理，由銀行電子結算系統(tǒng)完成，不影響成員單位日常業(yè)務的正常進行和對資金的需要，資金支付流程與以往相同。
第三，這種模式的優(yōu)點在于：結算中心和銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過“銀企直聯(lián)”無縫對接；結算中心無需配備大量柜面結算人員，利用銀行柜員的數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)流的傳輸，完成資金歸集和支付的日常核算，既保證了信息的準確性，又提高了效率，同時成員單位仍然可以通過熟悉的銀行網點和快捷的銀行結算渠道辦理日常業(yè)務，方便了成員單位的結算習慣；適應成員單位分散、地域分布廣的實際情況，不受地理位置限制，結算中心的服務突破空間界限；集團公司投入少，最大限度地利用銀行的網絡和職能，結算中心在硬件配置、人員配備、風險承擔方面壓力相對較小。
參考文獻：
1、李爭浩.優(yōu)化財務公司結算模式 提升集團資金集中管理效率[J].會計之友,2009(5).
2、王曉薇.談談企業(yè)集團的資金集中管理[J].財會通訊(理財版),2007(4).
3、紀安慶.企業(yè)集團資金集中管理創(chuàng)新[J].財會通訊(理財版),2007(6).
